3.效率高管理，精誠合作
　　較后一個(gè)需要CEO們高度重視的方面是：建立效率高的團隊運作機制，這方面的不足經(jīng)常造成問(wèn)題。在我們調研的高管團隊中，成員們聲稱(chēng)只有30%的時(shí)間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問(wèn)題涉及嚴重的利害關(guān)系，各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調的利益之爭，上述比例將會(huì )更低。下面列出的是三個(gè)團隊運作機制不佳而影響企業(yè)業(yè)績(jì)的例子：
　　一家大型礦業(yè)公司的高管團隊圍繞如何應對一個(gè)重要的戰略挑戰，形成了兩大意見(jiàn)針?shù)h相對的陣營(yíng)。圍繞該議題的討論在相當長(cháng)時(shí)間內占用了高管團隊的大量精力，卻未能作出任何決定。
　　一家拉美保險公司在當地相關(guān)部門(mén)公開(kāi)市場(chǎng)，允許外國公司進(jìn)入之后開(kāi)始虧損，其高管團隊完全喪失了斗志，不知道應當如何應對，缺乏方向感和責任感，而是將此種困境歸咎于相關(guān)部門(mén)的行動(dòng)。高管之間的討論毫無(wú)成效，無(wú)法采取有意義的應對行動(dòng)，其他員工對此甚為不滿(mǎn)，而公司的成本管理也失去控制。
　　一家北美資金服務(wù)公司需在全公司范圍內進(jìn)行一次關(guān)鍵的運營(yíng)改善，但其較高管理團隊無(wú)法有效合作，因此不同部門(mén)采取了目標不一致甚至互相矛盾的行動(dòng)。比如說(shuō)，一個(gè)部門(mén)嘗試提高交叉銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，而另一個(gè)部門(mén)拒絕向其提供與客戶(hù)有關(guān)的信息，因為該部門(mén)想要“獨占”與這些客戶(hù)的關(guān)系。
　　CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面的問(wèn)題。首先是與高管團隊共事，就其團隊成員為何無(wú)法效率高合作形成一體、客觀(guān)的認識。這一目標可通過(guò)多種方式實(shí)現，包括在高管團中進(jìn)行問(wèn)卷調查、與團隊成員談話(huà)以及對個(gè)別成員進(jìn)行整體化評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法，發(fā)現他的高管團隊必須先改善關(guān)系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰略以及實(shí)現目標必須做出的公司文化調整達成一致意見(jiàn)。這種文化調整的一個(gè)重要方面體現在，高管團隊的成員們必須用主人翁態(tài)度對待企業(yè)業(yè)績(jì)和文化的改善，并彼此監督是否實(shí)現了承諾。
　　要想糾正團隊關(guān)系的失衡，就必須高度重視、迅速干預，較好是在低效跡象出現后立即采取行動(dòng)。在上述礦業(yè)公司中，該CEO原打算讓其高管團隊繼續討論，較終達成共識并為之共同努力，但在一次董事會(huì )會(huì )議上他認識到這種做法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明確這一點(diǎn)之后，這位CEO協(xié)調各方做出了決定，并要求高管團隊予以推行。
　　很多時(shí)候一次干預還不夠。前述資金服務(wù)公司的CEO意識到其團隊的合作關(guān)系是多么惡劣之后，他迅速籌備了一系列高管間的懇談會(huì )，著(zhù)重就公司戰略產(chǎn)生更多共識。其結果是，該團隊就共同的議題展開(kāi)了合作，其成員更多地進(jìn)行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通，確保他們的工作也互相協(xié)調，共同推進(jìn)新戰略。一年后，高管團隊圍繞提升運營(yíng)業(yè)績(jì)的計劃變得更加團結，認為團隊目標明確的成員翻了一番，達到70%，而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時(shí)，公司的運營(yíng)業(yè)績(jì)也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時(shí)完成率提高了8個(gè)百分點(diǎn)，達到96.3%.
　　較后，大多數團隊都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說(shuō)，CEO應當確保各高管團隊成員在成本控制和員工滿(mǎn)意度等方面的業(yè)績(jì)指標相互協(xié)調，并推動(dòng)他們分享各自部門(mén)的業(yè)績(jì)數據。這種新措施使高管們可以彼此監督，迫使他們直面未達預期的業(yè)績(jì)或各種跨部門(mén)問(wèn)題，而不是繼續逃避這種棘手的對話(huà)。兩年內，該團隊的合作情況有所改善，公司財務(wù)狀況也明顯進(jìn)步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%，主要得益于高管團隊集體、有效地履行了自己的職責，保證公司實(shí)現成本控制和增長(cháng)目標。
　　每個(gè)較高管理團隊都是特別的，每個(gè)CEO面臨的各種挑戰也都是特別的。正如此前所舉的各個(gè)例子所示，建設效率高的高管團隊通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習會(huì )，或者在團隊處理復雜的商業(yè)問(wèn)題時(shí)改善其合作關(guān)系。如果一個(gè)CEO真實(shí)重視以下幾點(diǎn)：確保高管團隊成員愿意而且能夠協(xié)助他實(shí)現公司的戰略目標；確保該團隊總是集中精力于關(guān)鍵議題；以及確保有效的管理機制，那他很可能會(huì )獲得良好業(yè)績(jì)。較的高管團隊將開(kāi)始承擔集體責任，并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來(lái)經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。
　　關(guān)于本文作者：米歇爾-克魯伊特（Michiel Kruyt）是麥肯錫阿姆斯特丹分部的副主管，朱迪-馬蘭（JudyMalan）是約翰內斯堡分部的主管，蕾切爾-塔菲爾德（Rachel Tuffield）則是悉尼分部的前雇員。