【中玻網(wǎng)】一家民營(yíng)創(chuàng )業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場(chǎng)所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì )上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對意見(jiàn)，認為按照原有方案無(wú)法取得預期效果。較終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導、策劃下，調整為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻度，在網(wǎng)上給予相應的稱(chēng)號和獎勵。該公司老總感慨的說(shuō)：
　　“由于80后員工積較發(fā)表意見(jiàn)，這一活動(dòng)變成了充滿(mǎn)互聯(lián)網(wǎng)精力的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多為80后員工敞開(kāi)發(fā)表意見(jiàn)的渠道，因為這往往會(huì )給管理者帶來(lái)煥然一新的思維方式。”
　　某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現，在該公司里，80后員工們對企業(yè)領(lǐng)導慷慨激昂地在大會(huì )上宣講的方式不再買(mǎi)賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔任小團體的意見(jiàn)帶領(lǐng)者。結果，團隊中的80后員工具有激活整個(gè)團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗：公司應該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
　　針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀(guān)念的虛擬團隊做法。每個(gè)人負責一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項目成功同時(shí)體現。80后員工占近一半的萬(wàn)科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng )造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積較性，萬(wàn)科建立了創(chuàng )新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無(wú)邊界的跨部門(mén)小組，不同有經(jīng)驗不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng )新提案。經(jīng)過(guò)評估，這些創(chuàng )新提案一旦被采納變成現實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎勵。創(chuàng )新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬(wàn)元的成本。
　　美世咨詢(xún)高等管理顧問(wèn)趙溪認為，六、七十年代人習慣“聽(tīng)話(huà)”，而80后則不甘于只是聽(tīng)令的地位，因為他們在成長(cháng)過(guò)程中一直是有自主決定權的。所以，他建議，企業(yè)應該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時(shí)候，主管們應該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見(jiàn)，而是在多大程度讓他們參與進(jìn)來(lái)，讓他自由發(fā)揮他的作用。
　　打破束縛感
　　某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績(jì)效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jì)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么；每月員工的工作業(yè)績(jì)都通過(guò)大量表格來(lái)體現，這些表格除對員工工作每一方面都進(jìn)行評估外，還對員工們的日常行為也進(jìn)行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現，實(shí)施這套績(jì)效方案后，效果并不像他設想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒(méi)有大的改善，總經(jīng)理陷入了較度的困惑之中。
　　事實(shí)上，該總經(jīng)理沒(méi)有意識到：對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工較痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得非常大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到非常大限度的發(fā)揮。
　　IBM公司是較早實(shí)行“結果導向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來(lái)計算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成較低規定的工作時(shí)間，若無(wú)法達到則違反公司規章。美國有名的3M公司，為了保護80后員工的創(chuàng )造性，推行了有名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據興趣和直覺(jué)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過(guò)200項的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。明基公司為了使新型員工能夠以快樂(lè )、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來(lái)的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習合而為一的企業(yè)氛圍贏(yíng)得了許多80后員工的擁護，也使得他們更加愿意在明基工作。