【中玻網(wǎng)】翻開(kāi)商業(yè)編年史，滿(mǎn)目皆是行業(yè)霸主由興盛走向衰敗的故事。人們對這一現象的歸因無(wú)外乎以下幾種：過(guò)分依賴(lài)現有客戶(hù)，只關(guān)注短期財務(wù)業(yè)績(jì)，無(wú)法讓商業(yè)模式滿(mǎn)足顛覆式創(chuàng )新的需求，等等。但這一切并不能充分解釋那些曾將公司帶向輝煌的帶領(lǐng)者何以會(huì )失敗。
　　本文作者認為，這些一度輝煌的企業(yè)之所以由勝轉敗，是因為它們在個(gè)人及籌備層面的學(xué)習出現了障礙。不論是個(gè)人還是企業(yè)，都非常重視從失敗中學(xué)習，殊不知從成功中學(xué)習更是一個(gè)艱巨的挑戰。為了闡明這些挑戰，找到戰勝它們的方法，作者對自己及行為決策領(lǐng)域其他學(xué)者的研究成果進(jìn)行了歸納，總結出三個(gè)主要的學(xué)習障礙。
　　靠前個(gè)障礙是“基本歸因錯誤”。人們總喜歡將成功歸因為自己的天賦才能以及當前的商業(yè)模式或戰略，卻對客觀(guān)環(huán)境因素及偶然事件等所起的作用視而不見(jiàn)。在生意場(chǎng)上，很多與產(chǎn)品質(zhì)量或管理決策不搭界的因素也會(huì )令公司成功，但在現實(shí)中，高管們總是忽視或低估偶然事件或不可控的外部因素，習慣于將籌備的成績(jì)歸功于自己的遠見(jiàn)及管理才能。
　　第二個(gè)障礙是“過(guò)度自信的偏好”。成功會(huì )讓一個(gè)人更加自信。自信固然是好事，但自信爆棚會(huì )讓我們誤以為萬(wàn)事大吉，一切都勿需改變。在這方面，格林斯潘和他領(lǐng)導的美聯(lián)儲政策制定者們?yōu)槲覀兲峁┝溯^好的例證。
　　第三個(gè)障礙是“不問(wèn)所以綜合征”，即如果業(yè)績(jì)良好，便不再做系統性剖析。一旦高管及其團隊患上這種綜合征，他們便不再質(zhì)疑或修正他們對籌備現狀的假設。比如人們拼命剖析此次資金危機的成因，卻甚少去了解為什么危機之前一切看起來(lái)那么美好；在醫院里，大夫們也只是在病例惡化后才“檢視死亡率及發(fā)病率”，卻甚少對病人痊愈的原因做系統性的研究。
　　企業(yè)和個(gè)人若想克服這三個(gè)障礙，避開(kāi)“轉勝為敗”的陷阱，就必須深刻認識到：無(wú)論失敗還是成功都具有借鑒意義，都應該激發(fā)我們去深入探索，以更新我們先前的假設、模型及理論。史蒂夫-喬布斯和他帶領(lǐng)的蘋(píng)果公司正是因為共同經(jīng)歷了iPod的成功與Newton的失敗，才更新了他們原有的假設和理論，開(kāi)發(fā)出后來(lái)火熱售賣(mài)大部分國家的iPhone和iPad.
　　有五個(gè)學(xué)習方法可以來(lái)幫助我們克服這些學(xué)習障礙：
　　一、我們要為成功干杯，但別忘了審視成功的原因，因為不是所有的成功都源自我們的本領(lǐng)，也許只是我們碰上了好運氣。
　　二、項目結束后，要系統地進(jìn)行回顧和點(diǎn)評。像教練和運動(dòng)員在每場(chǎng)比賽過(guò)后做的點(diǎn)評那樣，在每次重大事件或活動(dòng)后開(kāi)會(huì )討論四大關(guān)鍵議題：我們計劃做什么？實(shí)際發(fā)生了什么？為什么會(huì )發(fā)生？我們下次要怎么做？
　　三、制定合理的時(shí)間框架，以免誤判成功或失敗的原因。有些行動(dòng)的結果會(huì )很快顯現，成因也好發(fā)現；但像制藥與航空這類(lèi)行業(yè)，一個(gè)決策的反饋周期注定很長(cháng)，所以必須設立相應的時(shí)間段，才能正確地評判成功。
　　四、認識到復制絕不是學(xué)習。六西格瑪及一體品質(zhì)管理等工具不但可以用來(lái)挖掘問(wèn)題成因，還可以幫我們挖掘成功原因。
　　五、向工程師學(xué)習，即使成功了，也要不停地實(shí)驗和檢驗，以此來(lái)探明成功的真實(shí)成因。
　　很多案例證明：像深入挖掘失敗原因那樣去挖掘成功的原因，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更多的成功；否則，成功也會(huì )成為失敗之母。