【中玻網(wǎng)】籌備文化是一種根深蒂固且不斷自我強化的行為習慣、信念與思維模式，是決定籌備中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一籌備文化中的人們分享著(zhù)對事物心照不宣的理解，無(wú)形無(wú)相無(wú)跡可尋，卻又實(shí)實(shí)在在地影響著(zhù)日常行為與表現。要改變籌備文化、推翻重來(lái)的舉措容易傷筋動(dòng)骨，較為可行的方式就是利用現有的文化，一點(diǎn)一滴改變籌備成員的行為，潛移默化地營(yíng)造新文化氛圍。隨著(zhù)新行為不斷帶來(lái)成果，證實(shí)自身的價(jià)值，現有的文化便能慢慢轉變?yōu)楣舅璧奈幕恕?br />　　
　　推翻還是放任？
　　
　　新任領(lǐng)導人的戰略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突，這其實(shí)是一種信號，是企業(yè)文化在向領(lǐng)導人提出告誡�？上�，許多領(lǐng)導人都忽視了這一潛在訊息，籠統地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化，較端時(shí)，甚至會(huì )下達指令進(jìn)行大規模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時(shí)較長(cháng)，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風(fēng)險重重。較糟的是很少有公司能夠成功地通過(guò)文化變革完成預期的戰略目標。
　　
　　當然，領(lǐng)導人可以試著(zhù)不理會(huì )企業(yè)文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時(shí)可能挫傷領(lǐng)導人的戰略預期。領(lǐng)導人不管下達多少指令，下屬都鮮少執行，或者至少在執行中不帶有情感上的承諾與認同。如此一來(lái)，戰略如何能夠成功？
　　
　　一味責備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯，事實(shí)上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時(shí)，總會(huì )一不小心錯失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財富，分辨出與戰略一致的部分，善加利用；尋找到與戰略相左的部分，嘗試改變。
　　
　　文化變革誤區
　　
　　這樣的方法成效顯著(zhù)，而且符合常理，那為何大多數公司領(lǐng)導人并沒(méi)有這么做呢？只因為在文化變革領(lǐng)域長(cháng)期存在著(zhù)種種誤區，盛行商界，將眾多公司引入危險的陷阱：
　　
　　“文化是所有問(wèn)題的根源。”這句話(huà)成了公司表現不佳的多功能注解，常能聽(tīng)到經(jīng)理抱怨，“我公司面向過(guò)程的文化阻礙了協(xié)作”，或者“培養人才的觀(guān)念嬌慣了員工”。這一誤區背后藏有這樣的觀(guān)點(diǎn)：思想是行為的基石。這一看法本沒(méi)有錯，只是別忘了：行為反過(guò)來(lái)也能影響思想。
　　
　　“真不知道該如何變革企業(yè)文化，所以跳過(guò)這一環(huán)節吧。”這種想法由來(lái)已久，可以一直追溯到19世紀40年代。許多公司開(kāi)辟出專(zhuān)門(mén)進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)的單獨分支，期望尋到新的績(jì)效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會(huì )公司的主流文化，獨自運行。起初幾年，他們蓬勃發(fā)展，取得了不俗成績(jì)，但是，公司其余部門(mén)始終將這些分支作為局外人對待。較終，由于文化不協(xié)調的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng )新努力”不斷上演，其中較有名的例子莫過(guò)于通用汽車(chē)命途多舛的品牌：土星(Saturn)。
　　
　　“文化問(wèn)題嗎？讓有經(jīng)驗人士去處理吧。”面對文化問(wèn)題，工程、財務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺(jué)有心無(wú)力，于是他們干脆將問(wèn)題交由人力資源團隊、籌備發(fā)展團隊或是外聯(lián)團隊處理。“文化都屬于公司的‘軟件’。”高管們振振有詞，“主要用來(lái)提升員工的敬業(yè)度”。然而實(shí)質(zhì)上，文化不僅僅對籌備的“軟件”(信念、觀(guān)點(diǎn)、情緒、溝通與利益共同)意義重大，其也是不容忽視的籌備“硬件”(戰略、結構、流程與計劃)要素。雖然內部有經(jīng)驗人士確實(shí)足以監測員工的種種行為，就文化方面的問(wèn)題給予各級管理者建議提示，但是他們并不能直接參與戰略目標的踐行與實(shí)現。要確保員工依據指令變革行為，營(yíng)造新文化，需要各級領(lǐng)導人多層面的關(guān)注。
　　
　　“文化問(wèn)題是高層領(lǐng)導人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責任無(wú)疑能夠有力地推動(dòng)文化變革，但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運作，預測未來(lái)走向，怎有余力參與員工的直接激勵，監督員工按章操作、規范行為？因此，為了成功實(shí)現文化變革，高層領(lǐng)導人需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關(guān)鍵員工，其直接管理者的作用十分重要。
　　
　　有時(shí)候，這一誤區還會(huì )在董事會(huì )層面表現出來(lái)。董事們總以為提高績(jì)效的辦法就是換掉當前的CEO，任命能帶來(lái)全新文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會(huì )“大干一場(chǎng)”的人，于是企業(yè)文化又難免一場(chǎng)翻天覆地的大檢修——支出、風(fēng)險、破壞與失敗相伴左右。
　　
　　利用文化融入文化
　　
　　上述每一種誤區的表現雖不盡相同，但溯本追源，隱藏著(zhù)共通的失敗主義思想：文化，它太廣博而不容忽視，太強硬而無(wú)法征服，太虛幻而難以理解。這種思想一點(diǎn)點(diǎn)耗竭著(zhù)文化變革的能量與熱情，如果公司還曾經(jīng)歷過(guò)失敗的文化變革就更是如此。于是，文化變革的勢頭尚未成型，必敗的想法就已經(jīng)粉碎了公司的所有努力。
　　
　　為此，作為領(lǐng)導人，靠前要務(wù)是改變觀(guān)念。但是正如我們通常無(wú)法說(shuō)服某人放棄根深蒂固的觀(guān)點(diǎn)，領(lǐng)導人也不可能強制改變員工對于工作的想法和感覺(jué)。不過(guò)，領(lǐng)導人可以關(guān)注有助于解決實(shí)際問(wèn)題、帶來(lái)有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果，而經(jīng)驗從來(lái)都是比邏輯論證更好的老師。通過(guò)一點(diǎn)實(shí)踐成功來(lái)佐證變革的可能，將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀(guān)念。
　　
　　其次，正如籌備文化領(lǐng)域的泰斗EdgarH.Schein所言，“請永遠把文化作為力量之源放在重要地位”。深入了解企業(yè)現存文化，對提升公司業(yè)績(jì)十分有益。譬如公司的客戶(hù)服務(wù)中很可能始終如一地貫徹著(zhù)某條堅定承諾(即使在客戶(hù)不斷流失的公司中也很可能存在)，善加利用這一點(diǎn)，就能幫助公司提高顧客穩定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運用，以激勵具有重要戰略意義行為的能力，正是籌備成功與失敗的一大分水嶺。
　　
　　若想充分理解企業(yè)文化，需要密切關(guān)注文化安靜的甚至有時(shí)有點(diǎn)隱秘的種種表現，諸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時(shí)獲得的精辟意見(jiàn)……文化當然也表現在籌備的正式路線(xiàn)圖上，各項指令的措辭上。而較能體現文化的，則是受文化影響較深刻的那些行為。公司領(lǐng)導人需要不時(shí)自問(wèn)：?jiǎn)T工合作愉快嗎？做決定時(shí)他們是個(gè)人決策還是團隊決策？他們公開(kāi)信息嗎？他們是否對成功和失敗進(jìn)行反思，吸取經(jīng)驗呢？
　　
　　此外，領(lǐng)導人還需要認識到企業(yè)文化與公司成員的有經(jīng)驗教育背景息息相關(guān)，同時(shí)也受到創(chuàng )始人的看法、總部的位置、客戶(hù)的類(lèi)型以及員工的經(jīng)歷經(jīng)驗等要素的影響。在總體公司文化之下，還普遍存在著(zhù)一些“亞文化”，每種“亞文化”都有著(zhù)自己獨特的元素。Schein認為所謂亞文化包含了以下三種，即源自各級經(jīng)理渴望發(fā)揮員工非常大功效而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)文化，基于財務(wù)洞察力與資金培訓的高管文化，以及將注意力集中于技術(shù)而形成的工程文化。
　　
　　較后，當公司正式開(kāi)始著(zhù)手改進(jìn)員工行為時(shí)，不妨首先選擇少數影響較重大的要點(diǎn)，推行改變，利用迅速顯現的效果，加速實(shí)現期望目標。
　　
　　轉變行為而非文化
　　
　　行為轉變導致思想變化的主張由19世紀50年代的心理學(xué)家Leon Festinger提出。他認為，一旦人們以新的方式行事，即使這些新的行為一開(kāi)始令人感覺(jué)陌生甚至荒謬，人們對認知協(xié)調的需求也會(huì )逐步調整他們的想法與感覺(jué)，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。
　　
　　新行為如果確實(shí)帶來(lái)了更好的成果，那么這些經(jīng)驗證據就會(huì )成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗到了這種經(jīng)驗，那么要改變一種文化將出人意料地簡(jiǎn)單。在直接經(jīng)驗與舊文化信念的對壘中，直接經(jīng)驗是當之無(wú)愧的勝利者。但是有一點(diǎn)值得謹記：著(zhù)眼點(diǎn)是改變行為，而非與文化直接交鋒。
　　
　　公司需要的是能夠帶來(lái)更多價(jià)值的行為，為此，領(lǐng)導人必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價(jià)值”、什么是需要改變的“動(dòng)作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對于服務(wù)的承諾就是一種“價(jià)值”。當某次售貨員為顧客退換物品而表現出這種價(jià)值時(shí)，售貨員的所作所為就是一種“動(dòng)作”，而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度，把這一“動(dòng)作”作為例行之事，就成了“行為”。
　　
　　傳播性令反復的行為具有文化影響。人們總是無(wú)意識地模仿別人的行為，這在同事之間特別常見(jiàn)。即便是很小的行為轉變，如果超過(guò)一個(gè)人這么做，認識到其中好處的其他人就會(huì )仿效，于是這種行為轉變必然迅速傳遍整個(gè)籌備。
　　
　　所有的企業(yè)文化一定都有閃光點(diǎn)，能夠幫助領(lǐng)導人實(shí)現期望的戰略目標，當領(lǐng)導人擅長(cháng)發(fā)掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改變時(shí)，這種強大的適應性本身將成為公司的獨特標識，是長(cháng)期居于高峰的公司必選的能力。