【中玻網(wǎng)】近年來(lái),隨著(zhù)我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展,被稱(chēng)作銀行業(yè)"第三梯隊"的城商行也迎來(lái)了一個(gè)歷史上從未有過(guò)難得的發(fā)展機遇。很多機構紛紛更名、兼并、重組、上市,甚至跨省設立分支機構,布局全國,一時(shí)可謂“山鳴谷應,風(fēng)起云涌。”作為當前中國銀行業(yè)中發(fā)展較有精力、競爭較為激烈,同時(shí)前景也較難以確定的資金機構,處于“戰國時(shí)代”的城商行在未來(lái)究竟依靠什么才能在群雄逐鹿的激烈競爭中殺出重圍?文化的力量不容小覷。
　　
　　文化凝聚力量。誠然,在中國148家城商行中,幾乎每一家都有自己的企業(yè)文化。功能及市場(chǎng)定位的趨同,使不同城商行之間的文化差異并不明顯。但是,每一種文化背后所蘊含的價(jià)值思想卻不盡相同。更重要的是,并非每一種價(jià)值觀(guān)都能讓自己的員工感動(dòng)。試問(wèn),如果連自己的員工都不能感動(dòng)的企業(yè)文化怎能奢望其竭力感知或認同?而員工無(wú)法真實(shí)認同的企業(yè)文化又怎能奢望其能夠凝聚力量?
　　
　　如果把各種文化背后的價(jià)值思想做一區分,那么一種或許是冷漠的,而另一種或許是溫暖的。冷漠的企業(yè)文化無(wú)論其多么光鮮,也只不過(guò)是另外一套冰冷的制度罷了;而溫暖的企業(yè)文化無(wú)論其是否形成體系,都會(huì )成為凝聚人心、匯聚力量的一面旗幟。其實(shí)文化無(wú)所謂好壞,只不過(guò)前者或許更多地側重制度上的激勵,而后者則更多地體現出生命對生命的同情。但對于員工而言,兩種管理思想下的感受則有天壤之別。因為前者把人當成機器,后者是把人當成家人。
　　
　　這種思想認識上的分野,對于城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō),是非常重要的。城市商業(yè)銀行大多由城市信用社重組而來(lái),資產(chǎn)質(zhì)量良莠不齊。消化不良資產(chǎn),擺脫歷史包袱,是擺在城商行面前的一道難題;加強制度建設,嚴防新的不良的發(fā)生,是一個(gè)更難的難題。如何化解這一難題?不少城商行想到了建設現代化銀行制度的捷徑,那就是引進(jìn)外國的管理經(jīng)驗,直接“移植”現成的管理制度。但是,制度是死的而人是活的。這樣的“移植”能否成功,還要看制度所扎根的“土壤”。這里的土壤是什么?就是綿延中國幾千年的中國文化。如果“制度”與“文化”二者不能夠很好地交融,制度就會(huì )成為“無(wú)本之木”,再好的制度也不能夠存活。更進(jìn)一步地說(shuō),如果沒(méi)有了鮮明的文化遺傳因子,僅憑制度,我們的城商行是很難做大做強的。
　　
　　或許,在中國這樣一個(gè)感性勝過(guò)理性的國度,“以人為本”會(huì )比以制度為本的企業(yè)文化更容易為社會(huì )所認同和接受。更重要的是,在正處于轉型期的中國,“以人為本”往往有著(zhù)更深刻的社會(huì )意義。對中國的商業(yè)銀行而言,其核心價(jià)值的形成過(guò)程不僅要注重對社會(huì )、對股東、對客戶(hù)的價(jià)值發(fā)現,更要注重對員工價(jià)值的發(fā)現。因為如果說(shuō)實(shí)現社會(huì )、股東和客戶(hù)價(jià)值的非常大化換回的是對企業(yè)可持續發(fā)展的支持,那么實(shí)現員工價(jià)值非常大化是實(shí)現前者的基礎。這樣的文化與制度的結合,是西方現代化的管理手段與中華文化的農業(yè)生產(chǎn)體系結合,說(shuō)到底,是商業(yè)銀行制度的一種創(chuàng )新,是商業(yè)銀行貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的一種具體體現。
　　
　　中華文明幾千年來(lái)始終溫暖著(zhù)中國人前進(jìn)的步伐,中華文化與現代化管理制度的結合,也同樣會(huì )鼓舞中國的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中奮勇前行。對于一家城商行而言,無(wú)論其今后的業(yè)務(wù)是拓展至全國,還是固守在一個(gè)城市,努力構建一個(gè)溫暖的企業(yè)文化氛圍,不僅是其功能定位的需要,更是保證其在激烈的市場(chǎng)競爭中能夠占據一席之地的法寶。期待中國的城商行能夠在建立現代銀行管理制度的同時(shí)不要丟棄中國人傳統的對家的信仰和溫馨,不僅能夠肩負起對股東、對客戶(hù)的責任,還能肩負起對員工、對社會(huì )的責任,因為只有這樣,我們的城商行才能夠走得更好、更遠。