【中玻網(wǎng)】我較近在公司管理中頻繁地在使用結構性這個(gè)詞。這是一個(gè)轉型期的社會(huì )或企業(yè)的正�，F象。
　　
　　是否可以這樣理解：規模決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的力量和影響力，而結構則決定著(zhù)企業(yè)的安全性。
　　
　　金煥民老師有一雙慧眼，靠前次參加公司董事會(huì )，與管理層接觸不多，卻能夠很快就判斷出公司管理層存在著(zhù)結構性缺點(diǎn)。
　　
　　這意味著(zhù)：順風(fēng)順雨時(shí)，他們的優(yōu)點(diǎn)可以發(fā)揮得充分透徹；但如果逆風(fēng)而行，則不僅缺點(diǎn)暴露無(wú)遺，本人還無(wú)法彌補。因為個(gè)人的結構性缺點(diǎn)，靠個(gè)人短期內是無(wú)法彌補的。
　　
　　能夠看到結構性問(wèn)題，意味著(zhù)看問(wèn)題已經(jīng)有了一定的高層度。
　　
　　這讓我回憶起任職雙匯的1998年，面對997年的亞洲資金危機，萬(wàn)隆對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提出兩個(gè)要求：一是規模每年以30%的速度增長(cháng)；二是結構每年以5%的速度調整�，F在想想，真實(shí)挽救雙匯于危機的恰恰就是5%的結構調整。因為沒(méi)有完成結構性調整，比雙匯規模更大的春都垮了。
　　
　　新近任職公司的李杰前兩個(gè)給我舉了個(gè)例子：一家規模不大的食品企業(yè)的老總面對銷(xiāo)量下滑，做出了一個(gè)近乎“下下策”的決策：通過(guò)調低結構帶動(dòng)銷(xiāo)量增長(cháng)。較后銷(xiāo)量在短期內可能保住了，但企業(yè)離死亡可能更近了。
　　
　　很多規模很小的企業(yè)之所以危險，規模小并非核心問(wèn)題，結構問(wèn)題才是核心問(wèn)題。
　　
　　中國的很多成長(cháng)性企業(yè)之所以經(jīng)不起風(fēng)浪，就是因為高速成長(cháng)的規模掩蓋了結構性問(wèn)題。一旦成長(cháng)速度降低，結構問(wèn)題就會(huì )致命。
　　
　　公司面臨兩大結構性問(wèn)題：一是管理者知識和能力的結構性問(wèn)題；二是產(chǎn)品的結構性問(wèn)題。
　　
　　什么樣的人沒(méi)有結構性問(wèn)題？通才、全才沒(méi)有結構性問(wèn)題，專(zhuān)才一定有結構性問(wèn)題。即使看出公司有結構性問(wèn)題的金煥民老師也是一個(gè)結構性問(wèn)題非常突出的人。很多人驚嘆于我們兩個(gè)知識結構、性格差別很大的人能夠合作得非常好，就是因為我們都認識到自己有結構性缺點(diǎn)，并且個(gè)人的結構性缺點(diǎn)自己很難彌補，所以在通過(guò)合作彌補結構性缺點(diǎn)。
　　
　　結構性缺點(diǎn)如何彌補？一種思維是缺點(diǎn)補短，相當多的人就是這種思維�，F在很多相關(guān)人士所做的培訓，就是希望把員工培養成沒(méi)有什么缺點(diǎn)的通才，這是不現實(shí)的、錯誤的思維方向。
　　
　　小企業(yè)與大企業(yè)的差別何在？我總結小高層的特點(diǎn)是：高層是孫悟空，員工是近衛軍。高層是“孫悟空”意味著(zhù)高層什么都能干，所以也希望員工是高層的“影子”，即小孫悟空。
　　
　　公司原來(lái)也有這種思維，總希望通過(guò)很長(cháng)的時(shí)間把店長(cháng)們培養成各方面非常能干的人，結果是希望落空。
　　
　　大企業(yè)視員工的結構性缺點(diǎn)為正常，而且人才培養的目標恰恰就是把員工培養成有結構性缺點(diǎn)的人，即有經(jīng)驗化的人才。因為有經(jīng)驗化人才就是結構性缺點(diǎn)非常突出的人才。所以，小企業(yè)從大企業(yè)所挖的人才，經(jīng)常發(fā)現不管用，就是因為他們有結構性缺點(diǎn)。
　　
　　人才的結構性缺點(diǎn)怎么彌補？是靠有經(jīng)驗化分工后的合作，是靠管理彌補。聯(lián)想集團的柳傳志把這種模式稱(chēng)為“瞎子背瘸子”，“瞎子”與“瘸子”兩者都有結構性缺點(diǎn)，但雙方合作就解決了問(wèn)題。
　　
　　小企業(yè)個(gè)人或許沒(méi)有結構性缺點(diǎn)，但整個(gè)企業(yè)有缺點(diǎn)。大企業(yè)的個(gè)人或許有結構性缺點(diǎn)，但企業(yè)的缺點(diǎn)卻較小。
　　
　　公司員工的結構性缺點(diǎn)是正�，F象，不是通過(guò)培訓個(gè)人解決，而是通過(guò)更嚴密的籌備設計和管理解決。這是現代管理的基本思維。
　　
　　產(chǎn)品的結構性缺點(diǎn)也是一個(gè)很可怕的問(wèn)題，因為結構性缺點(diǎn)是隱性的，等到發(fā)現時(shí)經(jīng)常已經(jīng)演變成災難。
　　
　　我較近帶隊下店調研時(shí)就發(fā)現這個(gè)問(wèn)題：有些門(mén)店貨品總量超標但部分商品缺貨；有些門(mén)店貨品總量不足，但部分商品較多。如果管理者只是關(guān)注總量，結構性問(wèn)題就隱藏起來(lái)了。
　　
　　公司的貨品類(lèi)型特別多，類(lèi)型越多，結構性問(wèn)題越容易被隱藏，這個(gè)問(wèn)題一直沒(méi)有好的解決辦法。
　　
　　一次，一個(gè)20來(lái)歲被大家稱(chēng)為“妞妞”的店長(cháng)跟我說(shuō)，只要讓店長(cháng)們填一張表，貨品狀況立即就清楚了。我剛開(kāi)始有懷疑，等看了她做的表，發(fā)現實(shí)質(zhì)上就是一張貨品結構表，我眼睛一亮。
　　
　　作為一個(gè)學(xué)歷不高的店長(cháng)“妞妞”能做出這張表，是她的悟性。作為一個(gè)管理者，要能夠從這張表中發(fā)現“普適性”，所以，現在我在全公司推廣這張表。
　　
　　以前公司給門(mén)店配貨是盲目配貨，不知貨品結構卻在不斷配貨，我看了一直很害怕�，F在對貨品結構了解了，配貨就是有針對性的配貨。
　　
　　管理思想很重要，管理工具也很重要�；鶎庸芾碚呋蛟S掌握了某種工具，管理相關(guān)人士或許掌握了某種思想，但思想轉化為行動(dòng)卻需要工具。