【中玻網(wǎng)】只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷(xiāo)售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強大起來(lái)，這其實(shí)是一種典型的“奴性”思維。
　　
　　良好的開(kāi)局是成功的一半，然而不少企業(yè)的“十二五規劃”卻讓人擔心。尤其是那些強周期性行業(yè)中的央企，只見(jiàn)自己閉門(mén)規劃，不見(jiàn)對國家、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟區域相關(guān)規劃的反應和傳遞，規劃缺乏動(dòng)態(tài)性。
　　
　　過(guò)去我們講戰略，認為預謀得越充分，應變就越從容；預謀得越完善，應變方案就越多元；預謀得越完整，應變起來(lái)資源就越多。但現在的問(wèn)題是，我們預謀的出發(fā)點(diǎn)就錯了：我們總是在靜態(tài)預謀——從自身既有優(yōu)勢出發(fā)進(jìn)行預謀，而非動(dòng)態(tài)地規劃。實(shí)際上，即使有意進(jìn)行動(dòng)態(tài)規劃的企業(yè)，在戰略規劃過(guò)程中也很容易陷入迷思：到底是選擇自己擅長(cháng)做的，還是選擇外部環(huán)境要求做的？如果只做擅長(cháng)的、目前能夠做的，實(shí)際上發(fā)展空間就會(huì )不斷自我收斂；但如果去做被那些本質(zhì)規律驗證了應該去做的，又擔心自身能力跟不上。這種挑戰實(shí)質(zhì)是預謀與應變的不對稱(chēng)。面對這種不對稱(chēng)，企業(yè)應該如何在思維上取得打破？如何進(jìn)行趨勢管理、機會(huì )管理，保持自身柔性而不被路徑依賴(lài)綁架？
　　
　　跨越產(chǎn)品運作平臺
　　
　　目前中國多數企業(yè)仍然是在做產(chǎn)品而不是做平臺。何為平臺？平臺本身可能是產(chǎn)品或者服務(wù)，同時(shí)能借用其來(lái)服務(wù)于若干同類(lèi)或相關(guān)產(chǎn)品。所有企業(yè)都有望從產(chǎn)品型行為上升為平臺型行為，飛機、汽車(chē)有平臺，品牌也可以有。例如，很多企業(yè)開(kāi)始推整體解決方案，在此基礎之上推出若干新應用、新產(chǎn)品。推這款產(chǎn)品需要花費大量的品牌塑造成本、客戶(hù)尋找成本等營(yíng)銷(xiāo)成本，但平臺化以后客戶(hù)等級就可以完全被鎖定。
　　
　　廣東省屬?lài)髲V新控股是平臺化運作的一個(gè)案例，目前已在大部分國家范圍內拿下價(jià)值幾千億美金的礦產(chǎn)資源。公司憑借多年在海外開(kāi)展貿易積累的資源，帶領(lǐng)著(zhù)若干省屬市屬?lài)蠛兔衿蟮椒侵弈玫V、勘探、開(kāi)采、修路、建港口、跑海運，較終圍繞其形成各有分工、同心多元的結構，成了廣東企業(yè)界的帶頭大哥。而反平臺運作或者說(shuō)去平臺運作，則往往造成遺憾，例如中鋁巨資收購力拓部分股權。實(shí)際上，央企憑借擁有的經(jīng)濟資源足夠走在其他企業(yè)前面，不至于在價(jià)格較高峰時(shí)期被資源企業(yè)愚弄。
　　
　　卡位，而非特長(cháng)
　　
　　很多企業(yè)已從特長(cháng)型轉向了卡位型：不是自己擅長(cháng)做什么，而是卡位做什么？不是做自己較擅長(cháng)的，而是做非常大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考。從發(fā)展來(lái)看，很多二次、三次創(chuàng )業(yè)的企業(yè)會(huì )重新思考自身的優(yōu)勢是什么，進(jìn)而思考如何占據較有利的地形地位，沃爾瑪就是一例。沃爾瑪此前一直認為自己是做零售的大王，持續在商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、清算系統、物流管理、賬期打理資金等方面發(fā)力，但現在有了新的思考。公司逐漸意識到非常大的長(cháng)項不是做零售。而是協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行采購，幫他們找到較便宜的生產(chǎn)廠(chǎng)商，進(jìn)行較嚴密的跟單，做較合適、較強勁的物流管理、海運、分銷(xiāo)�，F在沃爾瑪謀求成為大部分國家非常大的貿易商，不是在企業(yè)之間做貿易，而是在地區之間、大洲之間。
　　
　　顛覆基地思維
　　
　　很多企業(yè)已從基地型思維轉變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里，轉變?yōu)槿绾胃玫夭季�。長(cháng)此以往可以預計，區域型、單體型公司戰勝不了大部分國家化公司，而大部分國家化公司又戰勝不了大部分國家整合型公司。大部分國家整合型公司的特點(diǎn)在于，營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)中心、行政中心、資金中心處在不同國度、區域，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真實(shí)做到融大部分國家優(yōu)勢資源打造大部分國家運作企業(yè)。例如華麗，較近到東南亞發(fā)展農業(yè)，本質(zhì)上是幫助中國打破18億畝耕地紅線(xiàn)，把中國較缺少的土地和水資源進(jìn)口到境內。
　　
　　做企業(yè)不如做產(chǎn)業(yè)
　　
　　很多企業(yè)都只是在做企業(yè)，而真實(shí)的好企業(yè)都在做產(chǎn)業(yè)。李寧[7.470.00%]一直以耐克為追趕目標與對手，但耐克是如何運作的？首先，耐克擁有大部分國家優(yōu)異級企業(yè)明星，例如喬丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批網(wǎng)球女性明星，又愿意砸錢(qián)培養一代又一代的體育精力帶領(lǐng)者（喬丹代言的air品牌線(xiàn)一直是耐克20%利潤的來(lái)源）。其次，耐克推廣體育文化，包括贊助各種重要賽事。再次，耐克依靠大部分國家8000名體育經(jīng)紀人，經(jīng)營(yíng)并經(jīng)紀大部分國家范圍內具備潛力的運動(dòng)員。較后，耐克才是對營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)路和產(chǎn)品進(jìn)行塑造。真實(shí)的好企業(yè)應該懂得以一己之力拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致力于提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的地位，教育、引導消費者以形成更好的定價(jià)規則和消費者關(guān)系。
　　
　　從供應鏈走向自然鏈
　　
　　效法自然自然法則，遵循固有內在規律，通過(guò)創(chuàng )新構建農業(yè)生產(chǎn)體系的產(chǎn)業(yè)自然鏈，是企業(yè)提升、打造全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車(chē)時(shí)已深刻意識到，在中國做汽車(chē)要把汽配、重卡產(chǎn)業(yè)整合在一起——因為重卡的帶動(dòng)能量較強，借此可將整個(gè)大重工拿下來(lái)——這在今天仍是中國較好的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整合路線(xiàn)圖。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進(jìn)而得到了介入汽車(chē)業(yè)的良機。當時(shí)蕭山一位深資歷品牌家自帶有政治背景不愿多花錢(qián)收購，譚旭光于是接手，步步為營(yíng)走到今天。
　　
　　跳離“揚長(cháng)避短”陷阱
　　
　　較近深圳華為進(jìn)入了世界500強，但這其中潛藏了一個(gè)致命的問(wèn)題。目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢，制定了若干雄心勃勃的規劃，都是為將優(yōu)勢發(fā)揮到良好。但真實(shí)的戰略規劃，首先必須找到自己的結構性沖突——那些限制、阻礙自己發(fā)展的因素，必須將這些因素“去短揚長(cháng)”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多有經(jīng)驗化企業(yè)紛紛陷入“揚長(cháng)避短、避重就輕”的發(fā)展誤區。
　　
　　走出奴性迷思
　　
　　當下中國的很多企業(yè)陷入一種發(fā)展的“集體迷思”，以為只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷(xiāo)售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強大起來(lái)。這其實(shí)是一種典型的“奴性”思維，潛意識里覺(jué)得成功是重要地位賜予的。但真實(shí)的成功企業(yè)，不在于把基礎工作做得很無(wú)缺，而在于大方向上出眾。試想，一旦中國多年來(lái)資源的扭曲定價(jià)體系開(kāi)始解體，方方面面成本上升的壓力強烈釋放出來(lái)，結果會(huì )怎么樣？
　　
　　“十二五”期間中國將迎來(lái)復合多元轉型的關(guān)鍵期。企業(yè)必須踩準初具規模、機會(huì )性多元化、主動(dòng)縮合、戰略性多元化的發(fā)展舞步，在此基礎上還應思考如何輪動(dòng)式發(fā)展——因發(fā)展而導致理念變化，理念變化導致新的發(fā)展，再導致新的變化——如此往復，形成“移步換景、景隨步移”的輪動(dòng)式發(fā)展路徑。過(guò)去很多企業(yè)指望一勞永逸地找到統領(lǐng)未來(lái)十年發(fā)展的宏大戰略。但實(shí)際上，如果近些年發(fā)展不錯，整個(gè)班子理念自然會(huì )變化，從而找到更好的發(fā)展機會(huì )，重新透過(guò)自身的發(fā)展，在此基礎上帶來(lái)新一輪的變化。如此螺旋式上升，往復式交替，震蕩式前行。
　　
　　中國企業(yè)唯有構筑大的戰略原則，打破既有路徑依賴(lài)，從理念蛻變開(kāi)始實(shí)現從思維結構到投入資金結構再到產(chǎn)業(yè)結構的轉變，才能較終成為我國經(jīng)濟結構轉型與升級的主推力。