【中玻網(wǎng)】如何管理一個(gè)跨國界跨時(shí)區的團隊？首先，摒棄過(guò)時(shí)的管理教科書(shū)。
　　
　　資金危機迫使許多公司要從世界各地為業(yè)務(wù)項目挑選團隊成員，讓他們通過(guò)虛擬網(wǎng)絡(luò )方式聯(lián)系——如電話(huà)、電子郵件和視頻會(huì )議——以省時(shí)省錢(qián)。
　　
　　“我自認為是一個(gè)擁有有經(jīng)驗知識及豐富經(jīng)驗的團隊帶領(lǐng)者。不過(guò)，如何管理一支從未謀面、文化背景迥異的無(wú)形團隊，清理成員之間天然的防范心理并建立團隊凝聚力，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰。”
　　
　　目前，大部分國家虛擬團隊的數量是有史以來(lái)較多的，而且數目與日俱增。較近INSEAD收到了大量請求，希望它能開(kāi)設新課程，向企業(yè)高管傳授應對這種新的管理挑戰所需的技巧。較新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的傳統團隊所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的五個(gè)主要不同點(diǎn)：
　　
　　1.領(lǐng)導方式不同
　　
　　“我很快就意識到，我在攻讀MBA學(xué)位時(shí)所學(xué)的管理理論——授權團隊成員設立自己的目標，鼓勵他們積較參加團隊協(xié)作，必要時(shí)適當調整所設目標——不太適用于管理虛擬團隊。事實(shí)證明，這個(gè)理論在管理我們的虛擬團隊時(shí)也行不通。”
　　
　　對于同處一地的團隊而言，如果帶領(lǐng)者扮演的角色是協(xié)助者，團隊成員的獲益是非常大的；而虛擬團隊則需要一名能提供清晰方向的主管，以清理工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD的同事JoséSantos教授論證說(shuō)，對成員分布大部分國家的團隊來(lái)說(shuō)，高度集中化的管理效果較佳。管理良好的虛擬團隊應具備比傳統團隊更為完善的籌備架構，以及建立嚴謹的上下級匯報機制。因此，良好的虛擬團隊比傳統團隊更層級分明。在同一間辦公室工作的團隊，在工作職責分工方面可以松散一些，甚至可以?xún)蓚�(gè)人擔當同一種角色。規章制度可稍帶放寬，團隊成員可在面對面的互動(dòng)中培養團隊精力。而在虛擬團隊中，這種做法行不通。團隊主管必須明確規定各團隊成員的角色和職責，并且以身作則。
　　
　　INSEAD教授Roderick Swaab就高度集中管理列舉了一些例子。他說(shuō)：“在項目規劃初期，團隊主管必須對一些看似瑣碎的細節訂下詳細規章，這一點(diǎn)至關(guān)重要。比如說(shuō)回復時(shí)限。團隊成員必須在四小時(shí)還是48小時(shí)內回復郵件？他們是否清楚了解其他成員所慣用的溝通途徑？他們是否就不同的任務(wù)使用不同技術(shù)達成一致意見(jiàn)？”這些細節問(wèn)題在管理傳統團隊時(shí)也許是多余的，但卻是有效管理虛擬團隊的關(guān)鍵。
　　
　　2.決策方式不同
　　
　　“James，Kathy，Laura，你們怎么想？還有沒(méi)有其他的意見(jiàn)？這些主意都很棒。我們就照著(zhù)Kathy和James說(shuō)的辦。James，請草擬一份項目計劃提交下個(gè)星期的團隊討論。”
　　
　　世界各地的團隊運作方式并不相同。在美國，主管主要負責協(xié)調團隊工作、引導團員參與管理，迅速制定方向并在項目進(jìn)展中作出調整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典，團隊通過(guò)長(cháng)時(shí)間開(kāi)會(huì )來(lái)樹(shù)立共識并作出決定，這可能需要舉行多次會(huì )議，但團隊成員對決策的接受度高，執行決定非常迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認為，辯論和當面爭辯是任何決策過(guò)程取得進(jìn)展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式團隊會(huì )議前，在非正式的一對一討論中作出的。
　　
　　根據我本人的研究，我發(fā)現跨國團隊管理者較艱巨的挑戰之一是認識到他們作出決策的風(fēng)格或許根植于他們所在國家的文化。因此，跨國性團隊必須有非常明確的決策制定流程。的跨國團隊管理者必須善于在項目的不同階段嘗試不同的決策流程。
　　
　　3.建立互信方式不同
　　
　　“我的隊員普遍認為信任一個(gè)從未謀面的人這一點(diǎn)很難做到。傳統上‘通過(guò)眼神交流建立互信’在網(wǎng)絡(luò )世界里顯然不切實(shí)際。諸如Skype的視頻通話(huà)，正正欠缺眼神交流。”
　　
　　在虛擬團隊中，信任被賦予了全新的含義。當你每天在飲水機或復印機旁碰見(jiàn)自己的同事時(shí)，你自然會(huì )知道誰(shuí)可以或不可以信任。而在一個(gè)地理位置上分散的團隊里，信任幾乎只能憑揣摩。
　　
　　Cristina Escallon是我們新推出的“管理跨國虛擬團隊”課程的教授之一。她指出，虛擬團隊管理的核心是信任的建立和維系。不過(guò)，虛擬團隊建立互信的方式與傳統團隊不同。由于團隊成員間缺乏面對面的互動(dòng)，虛擬團隊的管理者務(wù)必要創(chuàng )造一個(gè)高度明確的流程，使隊員能有效溝通，樹(shù)立良好的信任氛圍。同時(shí)，樹(shù)立有力的社會(huì )道德標準對培養團隊互信也很重要，特別是在團隊組建初期以及互信維系期間。做到這點(diǎn)后，面對面的會(huì )議可以減少到一年一次左右。
　　
　　4.協(xié)調方式不同
　　
　　“比去傳統團隊，地域上的差異使團隊工作更加充滿(mǎn)挑戰。例外的是，當團隊內部出現分歧或沖突時(shí)，地域差異就成了化解分歧和沖突的一大優(yōu)勢。”
　　
　　異地團隊成員除了亙相協(xié)作，在資源、交付日期、產(chǎn)品規格等方面也存在競爭關(guān)系。研究表明，地理位置分散的團隊在協(xié)調這類(lèi)沖突時(shí)有明顯優(yōu)勢。
　　
　　Roderick Swaab對美國和北歐的項目進(jìn)行研究，以評估決策過(guò)程中的創(chuàng )造力表現。他發(fā)現，相對于女性而言，男性在沒(méi)有眼神交流的情況下更具創(chuàng )造力。這就是說(shuō)，兩個(gè)男性在談判時(shí)如果沒(méi)有眼神交流，他們更有可能達成共贏(yíng)的創(chuàng )意點(diǎn)子。此外，他的研究結果不禁使我們質(zhì)疑普遍假定的視頻會(huì )議或SKYPE比電郵或電話(huà)更有效的想法。比如說(shuō)，如果談判雙方都頗具競爭意識，利用電子郵件溝通將比視頻會(huì )議更為有效。這聽(tīng)起來(lái)似乎有悖常理，不過(guò)有時(shí)非正面接觸確實(shí)能使人們更理智地看待及處理事情。
　　
　　5.溝通方式不同
　　
　　“雖然我們擁有各種先進(jìn)的通訊設備，但用得較多的還是電話(huà)。在辦公室拿著(zhù)iPhone走來(lái)走去打電話(huà)顯然比端坐在會(huì )議室里用視頻通話(huà)容易得多。”
　　
　　毫無(wú)疑問(wèn)，跨國虛擬團隊的領(lǐng)導中較關(guān)鍵的技巧是溝通。但當我們進(jìn)行虛擬溝通時(shí)，我們的影響力常常會(huì )降低。INSEAD教授IanWoodward通過(guò)實(shí)驗證明，在講話(huà)時(shí)移動(dòng)你的身體能增強你講話(huà)的效果。異地虛擬團隊的經(jīng)理常常會(huì )端坐在辦公桌前，全神貫注的盯著(zhù)Skype或視頻會(huì )議的畫(huà)面，從而失去了人際交往技巧，說(shuō)服力也就大減。走動(dòng)或只是揮動(dòng)手臂都屬于簡(jiǎn)單而有效的溝通技巧，管理者應用這些技巧能夠提高所傳達的信息的說(shuō)服力。
　　
　　所有這一切的要點(diǎn)是，管理地理位置分散的團隊所需的技巧，要比管理傳統、同地工作的團隊廣泛得多。不僅如此，管理者還需要根據團隊成員的不同組成和他們之間的距離選擇不同的技巧。
　　
　　歡迎來(lái)到新的虛擬商務(wù)世界。