【中玻網(wǎng)】“到2010年，中國需要7500名有經(jīng)驗的、的執行官，但現在只有700個(gè)。”大部分國家動(dòng)態(tài)競爭理論創(chuàng )建人、美國達頓商學(xué)院教授陳明哲在2007中國CEO年會(huì )上說(shuō)。
　　
　　中國企業(yè)未來(lái)需要怎樣的CEO，應如何培養未來(lái)的領(lǐng)導人才？
　　
　　中國CEO的軟肋
　　
　　過(guò)去的兩年中，Hay（合益）集團在陳瑋的帶領(lǐng)下，通過(guò)對中國數十位企業(yè)領(lǐng)導人的深入研究，發(fā)現了中國企業(yè)家有四大成功遺傳因子：社會(huì )責任、創(chuàng )業(yè)精力、和諧雙贏(yíng)、自我修煉。
　　
　　同時(shí)，盡管中國企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)取得了巨大的成就，但陳瑋認為，面向未來(lái)，中國CEO們還存在著(zhù)下列短板和軟肋：
　　
　　1.重于進(jìn)攻疏于防守：花費大量時(shí)間和精力在融入資金或資本運作、收購兼并、市場(chǎng)擴張等外向性、進(jìn)攻性的活動(dòng)上。盡管他們認為人才短缺是非常大的挑戰，卻很少在人才培養和籌備能力建設上系統性地下功夫。這就造成了更多的中國CEO在上馬新項目或其他增長(cháng)活動(dòng)中，內部找不到合適的人才，外部又挖不到合適的人才現象大量存在。
　　
　　2.高層團隊管理不善：高層團隊非常大的問(wèn)題是合作與信任。這導致企業(yè)中形成不同的派別和勢力范圍，使得戰略執行過(guò)程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現。這在很大程度上削弱了企業(yè)較高層的戰略執行的有地位性、戰略執行的速度和效率。很多的高層團隊成員之間缺乏開(kāi)誠布公、坦誠相見(jiàn)的習慣，很難“把事情放到桌面上來(lái)談”，因此“心結”越結越深，從而影響到后來(lái)的合作和信任。同時(shí)，企業(yè)CEO發(fā)號施令式的家長(cháng)作風(fēng)，不依靠團隊的作風(fēng)，已經(jīng)無(wú)法適應復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。沒(méi)有信任，有競爭力的團隊就無(wú)從形成。
　　
　　3.針對本土市場(chǎng)的創(chuàng )新不足：在經(jīng)濟同樣高成長(cháng)的印度，CEO們善于通過(guò)創(chuàng )新為社會(huì )底層的民眾提供服務(wù)，提供更便宜的資金服務(wù)；通過(guò)在農村建立互聯(lián)網(wǎng)站，為農民提供農產(chǎn)品信息服務(wù)以提高他們的收入，等等。中國企業(yè)CEO在這方面表現乏善可陳。
　　
　　4.憑直覺(jué)而非重思考：直覺(jué)是重要的，特別是在顯而易見(jiàn)的機會(huì )俯拾皆是的時(shí)候，這種直覺(jué)式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來(lái)速度和效率。但是，當業(yè)務(wù)日益復雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見(jiàn)的機會(huì )日益減少的時(shí)候，已經(jīng)跨越了創(chuàng )業(yè)階段的中國企業(yè)領(lǐng)導人需要運用更加系統、正規的方式搜集信息，并且運用更加深入而周密的戰略性思考來(lái)進(jìn)行判斷和決策。“憑直覺(jué)、拍腦袋”讓很多中國企業(yè)領(lǐng)導人付出了沉重的代價(jià)。他們在投入資金、擴張和企業(yè)運作等方面的決策錯誤影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
　　
　　發(fā)現和培養高潛能者
　　
　　Hay（合益）集團研究發(fā)現，企業(yè)在創(chuàng )業(yè)、增長(cháng)和未來(lái)階段，CEO需要不同的素質(zhì)。中國企業(yè)家擁有相當多的“創(chuàng )業(yè)階段”的領(lǐng)導素質(zhì)：勤于學(xué)習和自我反省、建立雙贏(yíng)或多贏(yíng)的伙伴關(guān)系。中國企業(yè)家中的佼佼者還擁有很多“增長(cháng)階段”的領(lǐng)導素質(zhì)：具有很強的社會(huì )責任感和行為、總攬全局的戰略思維、不斷推動(dòng)變革以應對環(huán)境變化。
　　
　　然而，面對大部分國家整體化加快、技術(shù)創(chuàng )新加快、低成本優(yōu)勢喪失、市場(chǎng)顯而易見(jiàn)的機會(huì )變少的時(shí)代，中國CEO未來(lái)要取得更大的可持續的成功，就必須培養“未來(lái)階段”的領(lǐng)導素質(zhì)：
　　
　　1.需要培養大部分國家視野，通過(guò)更為系統和正規的方式，在企業(yè)內部和外部收集有效信息和較佳實(shí)踐，并進(jìn)行更加深入而周密的戰略性思考；
　　
　　2.把確定的方向和愿景，以更有效的方式向其他帶領(lǐng)者和員工溝通，以確保戰略的實(shí)施；
　　
　　3.要更加關(guān)注如何平衡進(jìn)攻與防守、內部與外部、長(cháng)期與短期，積良好力于籌備能力的建設；
　　
　　4.通過(guò)對人才的有效培養、流程和制度的持續改善、企業(yè)文化的打造，使企業(yè)能夠隨需應變，從而獲得可持續發(fā)展。
　　
　　陳瑋認為，解決企業(yè)人才問(wèn)題，首先是企業(yè)領(lǐng)導人要高度重視；其次是要建立優(yōu)越企業(yè)領(lǐng)導人后備隊。有遠見(jiàn)的企業(yè)，應該通過(guò)高素質(zhì)測評等方法選拔出一批高潛力的中高等管理人員后備隊，并為每一個(gè)成員設計發(fā)展規劃。“有的人做中層很好，但他缺乏戰略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學(xué)的方法和工具發(fā)現有潛力者，可以避免浪費寶貴的資源。”培養后備軍的方法，可能包括基本的培訓、請教練輔導、輪崗實(shí)踐、行動(dòng)學(xué)習（通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)學(xué)習）、特殊崗位任職（如海外任職等）等形式。在實(shí)施過(guò)程中，定期對后備隊成員進(jìn)行跟進(jìn)評估，隨時(shí)調整發(fā)展規劃和培養方式，以較有效的培養這些未來(lái)中國企業(yè)的領(lǐng)導人。