【中玻網(wǎng)】2011年12月25日，各大網(wǎng)站開(kāi)始流傳華為總裁任正非的一篇文章，《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道》。這篇文章在回顧了華為曲折而艱辛的成長(cháng)道路的同時(shí)，也談了自己的心路歷程。
　　
　　從領(lǐng)導力培養與發(fā)展的角度來(lái)看，該文事實(shí)上揭示了華為領(lǐng)導力發(fā)展的歷程——“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)‘基本法’……從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng )造的，而是全體員工悟出來(lái)的。我那時(shí)較多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。”應該說(shuō)，從這一刻起華為已經(jīng)從個(gè)體戶(hù)轉型成為有愿景有戰略的現代企業(yè)，而任正非自己也從逐利的商人，蛻變成為一個(gè)有理想的企業(yè)家。
　　
　　不管是否被逼無(wú)奈，不管是否有意識，任正非從此開(kāi)始真實(shí)做一個(gè)帶領(lǐng)者較正確，較重要的工作——成為一名教員，一個(gè)教導者，向他的員工宣揚企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，傳遞企業(yè)文化。領(lǐng)導力大師沃倫。本尼斯對領(lǐng)導的定義是：從根本上說(shuō)，領(lǐng)導力就是帶領(lǐng)者改變另一個(gè)人的觀(guān)念和心態(tài)的能力。從這個(gè)意義上說(shuō)，偉大的帶領(lǐng)者同時(shí)都是偉大的教導者、偉大的師者，是籌備當中“傳道、授業(yè)、解惑”之人。他們傳遞籌備的價(jià)值觀(guān)——安身立命之道，構建并教授籌備的生存技能——事業(yè)的核心競爭力，當迷茫之時(shí)，為人們解除困頓、迷惑。
　　
　　CEO，你能站上講臺嗎？
　　
　　令人遺憾的是，在中國企業(yè)里，像任正非這樣能承擔一個(gè)企業(yè)教導者角色的領(lǐng)導人還非常少。我們發(fā)現，雖然很多企業(yè)在發(fā)展到一定規模后，都開(kāi)始建立企業(yè)大學(xué)培養自己的帶領(lǐng)者和有經(jīng)驗人才，但企業(yè)的董事長(cháng)或CEO身體力行親自主講系列課程，擔當企業(yè)內部重要地位講師之職的，還是太少了。在我們的較佳實(shí)踐研究中，也只有中糧集團的寧高寧而已。
　　
　　對比之下，諸多世界500強公司已經(jīng)在內部構建了體系化的領(lǐng)導力培養系統，在其中LeaderasTeachers是較為重要的內容。被眾多中國企業(yè)奉為領(lǐng)導力培養標桿的通用電器公司（GE）得益于這一重要理念與體系，為全世界貢獻了170多位CEO，而他們在新的企業(yè)中又延續了GE的作法，成為所在企業(yè)的傳道者。
　　
　　在諾埃爾。蒂奇教授，這位當年協(xié)助韋爾奇重塑GE克勞頓領(lǐng)導力中心的大師看來(lái)，“許多公司都沒(méi)有看到的是，韋爾奇較值得模仿之處是他作為一個(gè)教導者所做的工作。真實(shí)給GE帶來(lái)變化的不是那個(gè)曾以全新眼光審視公司業(yè)務(wù)的韋爾奇，也不是那個(gè)曾收購了530億美元的資產(chǎn)，同時(shí)又剝離了160億美元資產(chǎn)的韋爾奇，而是作為世界高等教導者的韋爾奇”。
　　
　　如我們所知，在執掌GE的20多年中，韋爾奇每隔一周都會(huì )去GE克勞頓領(lǐng)導力中心進(jìn)行一次授課，惟一一次缺席是因為做心臟手術(shù)，他每年要花1/3的時(shí)間在人的培養與使用上面，每年都有幾百次的視頻會(huì )議，走訪(fǎng)工廠(chǎng)或開(kāi)研討會(huì )，在這些場(chǎng)所，他就是一位老師，不斷地傳遞著(zhù)GE的價(jià)值觀(guān)、戰略方向，而他的繼任者伊梅爾特也在做著(zhù)同樣重要的事情。
　　
　　誠然，高層帶領(lǐng)者的教導固然重要，但更重要的是整個(gè)管理層，從高層、中層到基層的經(jīng)理人員都能擔當起老師的角色。蒂奇教授在《領(lǐng)導力引擎》中分享了一個(gè)英特爾的故事。1980年代英特爾經(jīng)歷了一段困難時(shí)期，因此很長(cháng)時(shí)間內都沒(méi)有招聘新人。在隨后3年的高速發(fā)展和擴充之后，近半數的管理人員沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)足夠的歷練就直接升就高位，整個(gè)企業(yè)幾乎丟掉了那種偏執狂般的文化。為此，英特爾明確要求每個(gè)人都要擔負起教導后來(lái)者的任務(wù)。董事長(cháng)安迪。格魯夫親自對新員工和高管進(jìn)行培訓，他和那些在公司工作12～15年的經(jīng)理們一起進(jìn)行教學(xué)活動(dòng)，他們的一部分獎金也是與此掛鉤的。
　　
　　在中國，2005年空降來(lái)到中糧集團的寧高寧也用了教導這種方法，用了短短數年時(shí)間，將一家傳統的外貿型老國企，改造為一家橫跨產(chǎn)業(yè)鏈，戰略清晰的綜合型糧油食品集團。在談到培訓工作時(shí)，他說(shuō)“培訓要與團隊建設、工作方法和決策形式逐步結合起來(lái)，應代表一種科學(xué)、系統、參與、投入、透明，團隊共同提高的工作態(tài)度和方法，從根本上改善籌備的工作氣氛和習慣，這一點(diǎn)對中糧未來(lái)很重要。”正因如此，他自己親自帶領(lǐng)戰略研討會(huì )，課程講到酣暢之時(shí)，甚至在黑板前跪地疾書(shū)。
　　
　　從領(lǐng)導到教導的七步走
　　
　　哈佛商學(xué)院的學(xué)者們研究了眾多企業(yè)用“Leadersas Teachers”的方法培養帶領(lǐng)者的實(shí)踐之后，在《哈佛管理導師》系列課程中，就如何將帶領(lǐng)者培養為教導者給出了如下建議：
　　
　　1.董事長(cháng)，CEO和高管團隊一定要身體力行，不僅是支持，而是親自當講師、培訓師；
　　
　　2.強調教學(xué)相長(cháng)是領(lǐng)導力培養的重要部分，也是選拔帶領(lǐng)者的重要標準；
　　
　　3.用約翰�？铺氐�“變革八步法”流程保證長(cháng)期的可持續性；
　　
　　4.與戰略和業(yè)務(wù)目標保持一致，所有的培養項目共同的目標就是業(yè)務(wù)增長(cháng)與人員培養；
　　
　　5.要讓教學(xué)過(guò)程有價(jià)值、有吸引力、有回報、有樂(lè )趣、不受干擾；
　　
　　6.保證實(shí)際工作與課程的高度關(guān)聯(lián)，教學(xué)活動(dòng)以行動(dòng)學(xué)習為主，同時(shí)要與參與者的實(shí)際工作密切相關(guān)；
　　
　　7.要控制Leadersas Teachers項目的成本，使之具有高性?xún)r(jià)比，通常作為講師的帶領(lǐng)者比學(xué)員的收獲更大。
　　
　　雖然，受限于中國的教育體系，我們絕大多數領(lǐng)導只會(huì )講話(huà)，而不會(huì )講課，但這不是非常大挑戰，因為講課是可以被培訓的。非常大的挑戰還在于帶領(lǐng)者的意愿，在于他們是否愿意分享，愿意幫助后來(lái)者；是否愿意成為一名師者，燃燒自己，照亮他人。