【中玻網(wǎng)】2011年中國民營(yíng)企業(yè)500強榜單讓人們看到，在全部經(jīng)濟環(huán)境持續動(dòng)蕩的大背景下，中國民營(yíng)企業(yè)依然保持了快速增長(cháng)。其中，無(wú)論是增長(cháng)的有效性，還是民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級層面的積較變化，都令市場(chǎng)振奮。
　　
　　優(yōu)異的中國民營(yíng)企業(yè)保持強勁增長(cháng)的關(guān)鍵主要源于三個(gè)方面�？壳�，這些企業(yè)具有了戰略思維。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰略層面。戰略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的較重要的問(wèn)題，讓企業(yè)確認所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)較初確定下來(lái)的發(fā)展目標，讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。
　　
　　第二，這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動(dòng)。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因為沒(méi)有解決好和環(huán)境匹配的問(wèn)題而喪失了未來(lái)的市場(chǎng)機遇。正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了優(yōu)異位置。環(huán)境作為直接影響籌備績(jì)效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對企業(yè)的持續發(fā)展產(chǎn)生著(zhù)越來(lái)越重大的影響。但是，一部分企業(yè)卻還在堅信成本優(yōu)勢、規模和資源投放。事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，較重要的是，消費者正在發(fā)生著(zhù)巨大的變化。企業(yè)的戰略需要保證企業(yè)能夠順應環(huán)境變化的趨勢。只有認識并理解環(huán)境的變化，并以變化作為戰略制定的依據，企業(yè)才能夠在激烈的競爭中保持主動(dòng)。
　　
　　第三，優(yōu)異的中國民營(yíng)企業(yè)的帶領(lǐng)者具有遠見(jiàn)。得以持續優(yōu)異的企業(yè)的帶領(lǐng)者大都具有非凡的遠見(jiàn)和魄力，例如華為的帶領(lǐng)者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準備。這類(lèi)帶領(lǐng)者的非常大特點(diǎn)就是能夠以未來(lái)決定現在。人們通常認為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng )造性地開(kāi)辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，事實(shí)上，成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng )新能力的發(fā)揮以及在實(shí)現顧客價(jià)值上的遠見(jiàn)卓識。較重要的是，人才、技術(shù)和資金需要轉化為創(chuàng )新的成果，而這種轉化的實(shí)現則依賴(lài)于企業(yè)帶領(lǐng)者的判斷和遠見(jiàn)，沒(méi)有帶領(lǐng)者不斷地超越自身和環(huán)境，企業(yè)是無(wú)法看到創(chuàng )新帶來(lái)的成效的。
　　
　　上述三個(gè)方面是中國民營(yíng)企業(yè)得以?xún)?yōu)異的內在能力。但是，長(cháng)期保持優(yōu)異地位對于任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰。學(xué)者們研究了1912年世界100家非常大的工業(yè)企業(yè)，到1995年，這些企業(yè)中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住優(yōu)異位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：富有創(chuàng )造性；愿意進(jìn)行改變；能因時(shí)制宜，調整業(yè)務(wù)組合。如果用這個(gè)生存之道來(lái)看今天中國的民營(yíng)企業(yè)，如何做出改變和超越自我是一個(gè)必須解決的問(wèn)題，我認為需要在五個(gè)方面做出努力。
　　
　　基于顧客價(jià)值的觀(guān)念革命
　　
　　因為具有市場(chǎng)化的機制、吃苦耐勞的精力、快速決策的習慣，中國的民營(yíng)企業(yè)獲得了很好的市場(chǎng)機會(huì )，同時(shí)也贏(yíng)得了市場(chǎng)空間。很多時(shí)候我們把這歸結為觀(guān)念變革，這也是我建議做出努力的靠前點(diǎn)。思路決定出路，沒(méi)有了思路也就沒(méi)有了出路，在充滿(mǎn)危機和挑戰的當下，中國的民營(yíng)企業(yè)缺乏的不是機會(huì )，而是超越自我的心態(tài)和對固有模式的顛覆。美國有名消費者行為學(xué)家M.R所羅門(mén)曾說(shuō)：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時(shí)認識他們的心理特點(diǎn)。”不斷地超越自我、回歸到消費者當中的觀(guān)念革命締造了今天的蘋(píng)果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng )造（以及保護）我們所期望得到的用戶(hù)體驗”，喬布斯這樣說(shuō)到。
　　
　　沃爾瑪現任CEO麥道克（MikeDuke）如此告誡自己的同事：“當出現動(dòng)蕩時(shí)，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時(shí)間關(guān)注現有的客戶(hù)，而不是去尋找新的客戶(hù)。首先從現有客戶(hù)開(kāi)始，要保證他們的滿(mǎn)意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場(chǎng)調研所需的開(kāi)支。它可以讓我們知道客戶(hù)、市場(chǎng)發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會(huì )。同時(shí)，要有預算來(lái)了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規格以及品味更適合客戶(hù)，同時(shí)花一些錢(qián)接觸關(guān)鍵客戶(hù)，因為這些客戶(hù)占很大的業(yè)務(wù)比重。此外，要有一定的促銷(xiāo)活動(dòng)，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪的一切基于顧客的觀(guān)念，使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟環(huán)境中都能保持自己的優(yōu)異地位。
　　
　　基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的思考方式
　　
　　如何進(jìn)行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻？思考方式不同，企業(yè)所獲得的市場(chǎng)地位也會(huì )不同。
　　
　　企業(yè)在利潤上獲得打破有三個(gè)關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來(lái)看，企業(yè)應回答三個(gè)問(wèn)題：顧客會(huì )關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與公司的關(guān)聯(lián)如何？真實(shí)的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認為的資金或土地、廠(chǎng)房等。在技術(shù)層面，很多民營(yíng)企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng )新一舉成功，但是現在，只有集成創(chuàng )新才有可能讓企業(yè)實(shí)現超越。關(guān)于品牌，企業(yè)需要思考的問(wèn)題是品牌的核心價(jià)值是否確立，這是目前企業(yè)獲得持續增長(cháng)和市場(chǎng)地位的標志。因此，企業(yè)的出路是，要么控制資源，要么打破技術(shù)或者塑造品牌。
　　
　　這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上來(lái)，即顧客價(jià)值、成本、規模和盈利這四個(gè)根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開(kāi)，判斷未來(lái)相當一段時(shí)間行業(yè)本質(zhì)如何演變，并據此分析公司現有的核心能力得以實(shí)現的基礎和原因，直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問(wèn)題。
　　
　　中國的民營(yíng)企業(yè)過(guò)去通過(guò)降低成本使其在大部分國家的商品市場(chǎng)獲得了一席之地。而今天，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法僅僅靠成本優(yōu)勢獲得成功。新的競爭環(huán)境要求民營(yíng)企業(yè)在保持成本優(yōu)勢的同時(shí)，還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。
　　
　　基于競爭特征的行動(dòng)方案
　　
　　任何企業(yè)的行動(dòng)較終體現在如何在市場(chǎng)上競爭。以往的市場(chǎng)競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場(chǎng)對顧客即時(shí)購買(mǎi)的爭奪。大部分的中國民營(yíng)企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著(zhù)技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，企業(yè)的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價(jià)格和服務(wù)的簡(jiǎn)單競爭，也不再是渠道和促銷(xiāo)資源的簡(jiǎn)單組合，而是要在市場(chǎng)調研、用戶(hù)研究、用戶(hù)互動(dòng)、用戶(hù)細分、營(yíng)銷(xiāo)策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶(hù)導向的隱性競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導了用戶(hù)。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動(dòng)方案，讓公司一體變革為一個(gè)用戶(hù)導向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會(huì )獲得較終的成功。
　　
　　創(chuàng )新是企業(yè)行動(dòng)方案中始終要堅持的不二法則。根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)，只有營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新才能體現企業(yè)的價(jià)值，完成企業(yè)的使命。對于公司的每一位成員而言，創(chuàng )新應該成為所有員工的習慣和風(fēng)格，無(wú)論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。
　　
　　基于價(jià)值創(chuàng )造的運營(yíng)模式
　　
　　隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，股東和消費者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者將對管理者提出更高的期待，這就要求管理者必須基于以顧客為導向的籌備和流程來(lái)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。任何部門(mén)的管理目標都是在為顧客創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中為股東創(chuàng )造價(jià)值。我們不能對那些無(wú)法為顧客創(chuàng )造價(jià)值的管理思路所羈絆，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價(jià)值鏈的利益均衡和共享價(jià)值的實(shí)現，績(jì)效才可能非常大化。所以，在運營(yíng)模式上管理團隊應簡(jiǎn)化流程，緊密?chē)@顧客價(jià)值展開(kāi)，并實(shí)現價(jià)值鏈的價(jià)值共享，其中應主要體現在三個(gè)較本質(zhì)的價(jià)值上：
　　
　　靠前，關(guān)注顧客的使用價(jià)值，無(wú)論是設計產(chǎn)品和提供服務(wù)，都需要以顧客價(jià)值非常大化作為出發(fā)點(diǎn)和檢驗標準；第二，關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值，在戰略設計以及運營(yíng)模式的選擇上，必須從利益相關(guān)者的視角確定整體化的戰略。通過(guò)戰略的選擇，提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，從而實(shí)現價(jià)值鏈的價(jià)值非常大化；第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的結合價(jià)值。以往，民營(yíng)企業(yè)習慣于以自己的理解代替顧客的理解，而沒(méi)有真實(shí)關(guān)注到自身的產(chǎn)品與顧客的結合程度，因此沒(méi)有設計出真實(shí)的解決方案來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。今天，民營(yíng)企業(yè)需要從解決方案入手，讓企業(yè)和顧客真實(shí)好地站在一起。這三點(diǎn)是判斷運營(yíng)好壞的根本標準。
　　
　　管理者的新規則
　　
　　除了上述四個(gè)方面的轉變，管理者還需要理解今天的新規則。
　　
　　靠前，關(guān)注什么是應該做的，而不是誰(shuí)是對的。很多時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)的管理者，特別是高層，非常在意證明自己是對的，而沒(méi)有關(guān)注什么是應該做的。在今天的環(huán)境里，我們已經(jīng)很難簡(jiǎn)單地判斷企業(yè)行為的對錯。在不斷變化的環(huán)境里，明確企業(yè)應該做的事情才是關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規則，而不是基于權力或者盈利做出判斷的規則。第二，在今天的競爭環(huán)境中，少犯錯誤的企業(yè)將更農業(yè)生產(chǎn)體系會(huì )較終勝出。經(jīng)歷了30年發(fā)展的中國民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)獲得較好的基礎，但是今天的競爭環(huán)境已經(jīng)無(wú)法給企業(yè)提供時(shí)間和空間在市場(chǎng)中犯錯誤，這就需要企業(yè)進(jìn)行精細化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè)，這是新規則的又一個(gè)內涵。第三，違背顧客價(jià)值的行為選擇后果是致命的。這是新規則的核心內涵，在變化和發(fā)展的市場(chǎng)中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價(jià)值去做判斷，否則企業(yè)將快速被市場(chǎng)淘汰。三鹿奶粉、達芬奇家私等事件需要企業(yè)管理者警醒和反思。
　　
　　今天，民營(yíng)企業(yè)做大做強需要跨越四個(gè)“成功”陷阱，而這曾經(jīng)是中國的民營(yíng)企業(yè)獲得成功的重要因素，即單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個(gè)人的成功以及沒(méi)有付出規則成本的成功。民營(yíng)企業(yè)如果不能在這四個(gè)方面實(shí)現轉變和打破，是不可能持續做大的。
　　
　　為此，民營(yíng)企業(yè)應將內部的變革視為一種常態(tài)。一方面，企業(yè)家必須不斷超越自己，持續專(zhuān)注于制度建設和規則守護并建立有效的企業(yè)文化；另一方面，經(jīng)過(guò)企業(yè)文化的熏陶，員工能夠適應各種不可預測性；在產(chǎn)品、市場(chǎng)、運營(yíng)和業(yè)務(wù)模式等要素始終都在不斷變化的環(huán)境中，一切以顧客價(jià)值為導向，所有行動(dòng)與價(jià)值創(chuàng )造掛鉤。