【中玻網(wǎng)】“領(lǐng)導人才缺少已經(jīng)是中國企業(yè)面臨的一項非常大挑戰，領(lǐng)導力發(fā)展成熟度急待提高也已經(jīng)成為中國企業(yè)的一種共識。”
　　
　　德勤領(lǐng)導力學(xué)院在今年春天發(fā)布的《2011德勤中國企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展調查報告》，靠前次為中國企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展給出了詳細的調研數據和分析，并做出如此結論。
　　
　　那么，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，究竟應該如何開(kāi)發(fā)、發(fā)展企業(yè)的領(lǐng)導力呢？我們需要建立新的思維系統和方法。
　　
　　領(lǐng)導力發(fā)展的五大問(wèn)題
　　
　　德勤的這次調查，涵蓋近180家在細分行業(yè)中處于優(yōu)異地位的中國國有、民營(yíng)和跨國企業(yè)。而調查發(fā)現，多數中國企業(yè)在領(lǐng)導力發(fā)展方面存在著(zhù)五大問(wèn)題：
　　
　　靠前，領(lǐng)導力發(fā)展的成熟度不高。這體現在企業(yè)主要通過(guò)培訓來(lái)提升領(lǐng)導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質(zhì)模型和課程，但仍然沒(méi)有對于領(lǐng)導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業(yè)務(wù)戰略的緊密關(guān)聯(lián)和領(lǐng)導力文化氛圍的營(yíng)造。中國71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級階段。
　　
　　第二，領(lǐng)導力發(fā)展的效果喜憂(yōu)參半。調查發(fā)現，接近60%的企業(yè)認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認為他們的中級甚至資歷豐富管理人員也未達到公司的期望。有高層談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過(guò)來(lái)。企業(yè)就是這樣反反復復、緩慢地前進(jìn)，籌備效率較其低下，各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此，許多企業(yè)在領(lǐng)導力發(fā)展上進(jìn)行了投入，它們意識到了需要各層級領(lǐng)導增強執行力和具備變革創(chuàng )新的能力。
　　
　　第三，對于領(lǐng)導力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調查顯示，已經(jīng)超過(guò)70%的企業(yè)有專(zhuān)門(mén)人員負責領(lǐng)導力發(fā)展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數看，企業(yè)基本是對初級管理人員的投入較多，為34%，因為初級管理人員的數量大；而資歷豐富管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒(méi)錯，但是企業(yè)更應該關(guān)注根據業(yè)務(wù)戰略和人才戰略來(lái)細分培養的目標群體，靈活配置資源。
　　
　　第四，對目標領(lǐng)導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對領(lǐng)導力行為到底要開(kāi)發(fā)什么能力？標準是什么？我們不能僅僅在市場(chǎng)上找個(gè)標桿，模仿別人的做法。從調查看，絕大多數企業(yè)的人力資源部門(mén)制定了一定的標準，但還沒(méi)有與戰略發(fā)展目標、崗位要求、行業(yè)對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學(xué)的“素質(zhì)模型”指導。
　　
　　第五，人才培養和領(lǐng)導力發(fā)展體系缺乏整合和系統性。多數企業(yè)在領(lǐng)導力培養對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門(mén)提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)較其缺乏針對不同層級、不同發(fā)展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒(méi)有形成一致的體系。
　　
　　“領(lǐng)導力”到底是什么
　　
　　一位企業(yè)的總經(jīng)理曾對《中外管理》回憶他的職業(yè)生涯。十幾年前他大學(xué)畢業(yè)后入職一家企業(yè)，并很快被調到高層身邊做助理。上班靠前天，高層明確指示他：靠前周，你的工作是到各部門(mén)去轉悠，把公司里中層以上的70多位管理者名字都記熟，一周后，見(jiàn)到誰(shuí)，你都必須能叫得上他的名字來(lái)。這位助理便照此去做了，努力一周后，他認識了80%的管理人員。第二周，高層交代他依然是到各部門(mén)去轉悠，但必須搜集上來(lái)大家的意見(jiàn)，要詳細。這位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司內部運營(yíng)的方方面面。第三周，高層要他拿出公司在管理上改進(jìn)的書(shū)面報告，他如期地完成了任務(wù)……多年后，這位總經(jīng)理依然贊嘆自己曾經(jīng)遇到了這樣的高層，其領(lǐng)導力令人佩服。
　　
　　從“領(lǐng)導力提升”看，這其中顯然有導師制培養、中高層干部入職培訓、提供崗位挑戰性機會(huì )、注重經(jīng)驗積累、能力反饋等等多種訓練手段。但是，畢竟具有成熟的領(lǐng)導力培養意識和計劃的企業(yè)，目前在中國的比例還遠遠不夠。
　　
　　“領(lǐng)導力”一詞是舶來(lái)品，中國傳統文化中沒(méi)有這個(gè)概念，而領(lǐng)導就是掌權的那個(gè)人。我們的籌備工作也曾形成一套“干部培養任用”制度，但在對接市場(chǎng)經(jīng)濟的轉型中，還不具備體系上的科學(xué)性。德勤中國人力資源咨詢(xún)服務(wù)合伙人王拓軒談到，在西方尤其在美國，特別強調領(lǐng)導力，認為所有的成功都歸根于領(lǐng)導力。喬布斯改變了一個(gè)甚至幾個(gè)行業(yè)；肯尼迪在總統任期的1960年代就推行登月計劃，這事從沒(méi)有人想過(guò)，這就是領(lǐng)導力。
　　
　　領(lǐng)導力的內涵是非常寬泛的。首先，領(lǐng)導力不是領(lǐng)導才有，而是所有管理者都必須提升的能力；其次，領(lǐng)導力確切地說(shuō)是“領(lǐng)導力發(fā)展”的動(dòng)態(tài)概念，是根據籌備特定時(shí)期的既定戰略目標，推動(dòng)籌備發(fā)展而需要管理者具備的較佳管理行為和領(lǐng)導能力的總和，這更指向一個(gè)“管理者團隊”的領(lǐng)導水平和能力。無(wú)論喬布斯還是肯尼迪，他們背后都會(huì )有一個(gè)企業(yè)或國家的領(lǐng)導力系統做支持。
　　
　　我們再看《從到優(yōu)越》，其實(shí)回答的就是，到底什么因素影響了從到優(yōu)越，是領(lǐng)導力。而對于領(lǐng)導力的研究，就是要找出“杰出與一般”的差異因素在哪里，從而形成籌備自身的、科學(xué)的“領(lǐng)導力發(fā)展”模型或系統。
　　
　　領(lǐng)導力發(fā)展需要系統架構
　　
　　那么在企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展上我們該怎么做呢？從系統思維和人才培養方法出發(fā)，德勤人力資本咨詢(xún)服務(wù)合伙人王拓軒、副總監戴軼給出了他們的建議。
　　
　　領(lǐng)導力本質(zhì)上是經(jīng)驗
　　
　　沒(méi)有人是天生的帶領(lǐng)者，人們后天所積累的經(jīng)驗及其拓展，塑造了自己的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力也很難講就是知識和技能，本質(zhì)上它就是經(jīng)驗。經(jīng)驗，則主要來(lái)自帶領(lǐng)者的經(jīng)歷。比如鄧小平留學(xué)法國的經(jīng)歷、戰場(chǎng)決策的經(jīng)歷、人生三起三落的經(jīng)歷，使他對人性有著(zhù)很多獨到的見(jiàn)解和解決中國問(wèn)題的思維、方法，由此形成他的領(lǐng)導力。因此企業(yè)應該為未來(lái)的帶領(lǐng)者創(chuàng )造他們的工作經(jīng)歷，創(chuàng )造有益于他們增長(cháng)經(jīng)驗的機會(huì )。
　　
　　建立領(lǐng)導力的整合系統
　　
　　建立一個(gè)系統來(lái)支撐企業(yè)的領(lǐng)導力發(fā)展，從而創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值，是可以帶來(lái)超出預期的效果和回報的。這個(gè)整合的系統表現為：首先，有企業(yè)高層親自參與和推動(dòng)的“領(lǐng)導力發(fā)展項目”，這能對所有領(lǐng)導層級進(jìn)行授權和激勵。其次，有人才成長(cháng)的制度與流程，這能激發(fā)員工關(guān)注自身的成長(cháng)，加之專(zhuān)門(mén)團隊對領(lǐng)導力發(fā)展項目進(jìn)行管理，則可以建立起領(lǐng)導力籌備文化；第三，建立人才庫，這能幫助企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢和改善人才儲備；第四，建立領(lǐng)導力戰略，高瞻遠矚地關(guān)注市場(chǎng)、業(yè)務(wù)和企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展，讓業(yè)務(wù)戰略與領(lǐng)導力戰略匹配，將培養人才與企業(yè)的戰略目標和個(gè)人目標掛鉤。
　　
　　建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型
　　
　　領(lǐng)導力是可以定義的，就是你需要培養什么樣的領(lǐng)導人。對于目標領(lǐng)導力行為，企業(yè)應該有明確的期望標準，要知道，領(lǐng)導力能力標準的建立是領(lǐng)導力提升的基礎。因此，對于領(lǐng)導力素質(zhì)模型的設計就非常重要。例如，要善于解決企業(yè)日常工作問(wèn)題，就需要有支持和指導的能力；要善于處理危機，就要有把控局面的能力；要著(zhù)眼未來(lái)，就需要高瞻遠矚的思維能力和執行力。同時(shí)，企業(yè)還要根據各自業(yè)務(wù)發(fā)展情況選擇不同的切入點(diǎn)來(lái)關(guān)注對人才的長(cháng)期投入。如此次調查中，有42%的企業(yè)會(huì )在未來(lái)三年內繼續招聘缺少人才，這就要尋找和培養具有關(guān)鍵技能和技術(shù)應用的人才；約有40%的企業(yè)將向大部分國家擴張和進(jìn)軍新市場(chǎng)，那么，人才素質(zhì)模型中就要考慮大部分國家化和本地化相結合的優(yōu)先切入點(diǎn)�？梢�(jiàn)，業(yè)務(wù)需求不一樣，人才需求的標準也是不一樣的，領(lǐng)導力素質(zhì)是跟業(yè)務(wù)掛鉤的。
　　
　　不拘一格開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力
　　
　　對于領(lǐng)導力發(fā)展，當然要看你花了多少錢(qián)、多少時(shí)間、多少人力去做領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)；同時(shí)更該關(guān)注的是，企業(yè)較終是否持續地產(chǎn)生了管理人才、領(lǐng)導人才，這是對領(lǐng)導力發(fā)展成熟度的真實(shí)考量。因此，領(lǐng)導力發(fā)展要依據戰略設計方向，還要重視具體的開(kāi)發(fā)方式。企業(yè)大致可以分為四個(gè)層級來(lái)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力：初級領(lǐng)導層、中級領(lǐng)導層、資歷豐富領(lǐng)導層、核心領(lǐng)導層。一句話(huà)，不同的人，用不同的開(kāi)發(fā)方式。如對于高管核心層領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)，課堂培訓幾乎是無(wú)效的，他們很難專(zhuān)注，效果也就很難保證。除了培訓，如測評、大部分國家性派遣、海外任職、跟隨咨詢(xún)公司一起做項目、輪崗等，都是必要的方式，尤其導師制的教練方式，實(shí)踐證明非常有效。
　　
　　所有這些歸結到重要的一點(diǎn)，企業(yè)一定要有“領(lǐng)導力發(fā)展計劃”。惟有當企業(yè)真實(shí)為員工發(fā)展考慮，為管理者不斷拓展成長(cháng)空間，企業(yè)才可能好地經(jīng)營(yíng)下去。