【中玻網(wǎng)】為一名管理者，我曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家富有沖動(dòng)和創(chuàng )造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導工作的時(shí)候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領(lǐng)導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通的橋梁，而非傳統意義上的帶領(lǐng)者、督促者或命令中心。
　　
　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-德魯克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、籌備、評價(jià)、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀對經(jīng)理人提出了更高、更一體的要求。為了從一個(gè)傳統的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ?ldquo;領(lǐng)導”，我們較需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設計好團隊的籌備結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿(mǎn)沖動(dòng)和創(chuàng )新的環(huán)境。領(lǐng)導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù)。
　　
　　愿景比管控更重要
　　
　　在吉姆-柯林斯著(zhù)名的《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真實(shí)能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
　　
　　愿景就是公司對自身長(cháng)遠發(fā)展和目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會(huì )在風(fēng)險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、好的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、長(cháng)遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。
　　
　　的帶領(lǐng)者會(huì )與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì )讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解帶領(lǐng)者對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，這家企業(yè)就會(huì )擁有無(wú)窮的源動(dòng)力。
　　
　　我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導建議，從不同部門(mén)調集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個(gè)新的團隊，研發(fā)一系列較有潛力的多媒體產(chǎn)品。當時(shí)，公司的資歷豐富副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個(gè)團隊。但主管副總裁擔心新產(chǎn)品的風(fēng)險非常大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個(gè)問(wèn)卷調查，看看60多位技術(shù)人員中有多少人甘冒風(fēng)險就可以了。而當時(shí)在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個(gè)新團隊的計劃就可能無(wú)法實(shí)現了。
　　
　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來(lái)激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來(lái)這60多位技術(shù)人員開(kāi)會(huì )。在會(huì )上，我描述了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結合后，相關(guān)新技術(shù)和新應用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規劃和設計，以及我為新的產(chǎn)品部門(mén)制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及自己的潛力將會(huì )如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。較后，我給所有人念了美國詩(shī)人羅伯特。弗羅斯特的一首詩(shī)《未選擇的路》。全詩(shī)的較后幾句深深地打動(dòng)了大家：
　　
　　一片樹(shù)林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，從此決定了我一生的道路。
　　
　　我對他們說(shuō)：“這條路沒(méi)有人走過(guò)，但是我們恰恰應該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng )立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )多媒體的美好未來(lái)。”會(huì )后，90%的人都決定愿冒這個(gè)風(fēng)險，離開(kāi)相對穩定的研究部門(mén)，隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門(mén)。后來(lái)，這個(gè)部門(mén)成了蘋(píng)果公司的許多著(zhù)名網(wǎng)絡(luò )多媒體產(chǎn)品的誕生地。
　　
　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積較性，可以讓整個(gè)團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導藝術(shù)的重要組成部分。
　　
　　信念比指標更重要
　　
　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價(jià)值觀(guān)。例如，Google公司的核心價(jià)值觀(guān)之一是“永不滿(mǎn)足，力求較佳”。Google創(chuàng )始人之一拉里。佩奇指出：“無(wú)缺的搜索引擎需要做到確解用戶(hù)之意，切返用戶(hù)之需。”對于搜索技術(shù)，Google不斷通過(guò)研究、開(kāi)發(fā)和革新來(lái)實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者。盡管已是大部分國家公認的業(yè)界優(yōu)異搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿(mǎn)足”的信念，不斷實(shí)現對自己的超越，奉獻給用戶(hù)越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。
　　
　　同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀(guān)也必須在員工身上體現出來(lái)。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。
　　
　　原通用電氣公司董事長(cháng)杰克-韋爾奇在論述員工評價(jià)標準的時(shí)候指出，對員工績(jì)效的考察必須與對其價(jià)值觀(guān)的考察結合起來(lái)，并著(zhù)重看該員工的價(jià)值觀(guān)與公司的價(jià)值觀(guān)（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
　　
　　績(jì)效達標，價(jià)值觀(guān)與公司吻合——很簡(jiǎn)單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會(huì )。
　　
　　績(jì)效沒(méi)達標，價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——也很簡(jiǎn)單，馬上請他走人。
　　
　　績(jì)效沒(méi)達標，但與公司的價(jià)值觀(guān)吻合——再給他一個(gè)機會(huì )，考慮為他重新分配工作。
　　
　　績(jì)效達標，但價(jià)值觀(guān)與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人�，F實(shí)證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力優(yōu)異但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
　　
　　因此，無(wú)論是公司還是個(gè)人，堅定的信念、正確的價(jià)值觀(guān)在任何時(shí)候都是不可或缺的。
　　
　　人才比戰略更重要
　　
　　對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真實(shí)實(shí)現一個(gè)管理者應有的價(jià)值。沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰略，都無(wú)法得以真實(shí)實(shí)施，無(wú)法取得較終的成功。
　　
　　因此，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己較重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10%～50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無(wú)法讓自己的團隊獲得好的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。
　　
　　好的管理者重視員工的成長(cháng)，給予人才非常大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學(xué)習機會(huì )。我開(kāi)始創(chuàng )立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時(shí)，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門(mén)的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展潛力，都是來(lái)自中國各名校的優(yōu)異人才。但是，他們普遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則。在微軟中國研究院時(shí)，每一位新員工加入后都會(huì )經(jīng)歷3個(gè)月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時(shí)間更長(cháng)，包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓，公司甚至還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學(xué)習，同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，的帶領(lǐng)者會(huì )盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過(guò)這種實(shí)踐與學(xué)習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長(cháng)足的進(jìn)步，很快就適應了實(shí)際工作的需要。
　　
　　授權比命令更重要
　　
　　在21世紀，放權的管理會(huì )越來(lái)越接近于員工的期望，是較為聰明的管理方式。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導指揮，那只會(huì )造成如下幾個(gè)問(wèn)題：
　　
　　員工的工作滿(mǎn)足感降低。
　　
　　員工認為自己不受重視，工作的樂(lè )趣和意義不明顯。
　　
　　員工很難在工作中不斷成長(cháng)。
　　
　　員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。
　　
　　為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的優(yōu)異效果因為有了20%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有優(yōu)異創(chuàng )意、但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內完成某個(gè)優(yōu)異創(chuàng )意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng )意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是較早由工程師在20%的時(shí)間內創(chuàng )造出來(lái)的。因為有了“20%的時(shí)間”這樣的管理模式，我們發(fā)現，20%的時(shí)間內完成的產(chǎn)品的成功率很高，因為員工更加投入。
　　
　　這個(gè)管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿(mǎn)意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。
　　
　　很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jì)大部分歸功于自己。這種“大權在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成：
　　
　　管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請示領(lǐng)導，等待管理者的命令。
　　
　　團隊過(guò)分依賴(lài)于管理者，團隊的成功也大多取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細地處理好所有問(wèn)題。
　　
　　整個(gè)團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì )習慣性地匯報給領(lǐng)導。
　　
　　因此，“授權”比“命令”更重要，也更有效。
　　
　　授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領(lǐng)導做協(xié)調的工作。授權更應當是：
　　
　　籌備一個(gè)互信的團隊。
　　
　　制定團隊目標，并且大家都同意把團隊目標作為較重要的目標。
　　
　　整個(gè)團隊彼此互相幫助、監督，大家有話(huà)直說(shuō)，看到問(wèn)題直接提出。