一
　　
　　對于我們這些有過(guò)相關(guān)部門(mén)部門(mén)工作經(jīng)歷的商業(yè)人士，人們總是充滿(mǎn)了好奇，總是在問(wèn)“為什么會(huì )棄政從商”？其實(shí)，棄政從商是我人生中的一個(gè)很重要的選擇，至今不悔。究其原因，很重要的一點(diǎn)是對“自由”做出的某種選擇。
　　
　　當時(shí)的環(huán)境是，經(jīng)歷過(guò)幾場(chǎng)大的風(fēng)波后，中國的政治體制改變難于推進(jìn)，或者說(shuō)并不具備改變的條件，時(shí)機也不夠成熟。在這樣的環(huán)境下，人們的注意力開(kāi)始全神貫注于經(jīng)濟體制的改變。那時(shí)候，有識之士都有一種沖動(dòng)，希望成為改變的弄潮兒，走在時(shí)代的較前端。要實(shí)現這一目標，有兩個(gè)途徑：一是宏觀(guān)層面上，通過(guò)在相關(guān)部門(mén)部門(mén)制定相關(guān)政策來(lái)推動(dòng)國家的經(jīng)濟體制改變；一是微觀(guān)層面上，通過(guò)企業(yè)實(shí)踐，對企業(yè)制度、管理等的改變推動(dòng)中國經(jīng)濟體制改變。我認為，中國經(jīng)濟體制改變的單元在于企業(yè)，選擇企業(yè)實(shí)踐的自由度會(huì )大一些。經(jīng)過(guò)考察與分析后，我選擇了進(jìn)入保險行業(yè)，進(jìn)而構建了華泰。當時(shí)全國的保險公司不足10家，現在已經(jīng)有120多家了。
　　
　　當年我在國家經(jīng)貿委工作，做過(guò)企業(yè)制度方面的多項調研，并曾參加十四屆三中全會(huì )決議中關(guān)于現代企業(yè)制度部分的起草工作。如何將企業(yè)經(jīng)營(yíng)好？我當時(shí)的選擇是建立一個(gè)完善的現代企業(yè)制度。所以，華泰成立之初，公司治理就比較清晰，既沒(méi)有一股獨大，也沒(méi)有股權單一，而是相對分散與均衡。當時(shí)華泰有63家股東，出資5000萬(wàn)的有22家。我作為公司創(chuàng )辦人，擔任了董事長(cháng)，不代表單一股東，不擁有任何股份。我想我應該代表全體股東的利益。這種體制形成了各方面力量之間的相互制約，要求企業(yè)管理層必須拿“效益”說(shuō)話(huà)，而不是拿“關(guān)系”說(shuō)話(huà)。用關(guān)系說(shuō)話(huà)的企業(yè)不容易成為好企業(yè)。因為你的委托人“說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行你就不行，行也不行”。這樣的企業(yè)很難做好，而這又是很多國有企業(yè)的通病，出資人實(shí)際沒(méi)有真實(shí)到位。
　　
　　在國有企業(yè)，相關(guān)部門(mén)的直接干預使得管理層難以完全按照市場(chǎng)規律辦事，按照市場(chǎng)規則來(lái)經(jīng)營(yíng)。這樣或多或少地受到行政上的干預和影響，難于形成一個(gè)完全的現代企業(yè)制度。而我一直致力于建立一個(gè)相對比較完善的現代企業(yè)制度，這也是我創(chuàng )辦華泰時(shí)的初衷。建立一個(gè)現代企業(yè)制度，首要的一點(diǎn)就是讓所有者與經(jīng)營(yíng)者真實(shí)實(shí)現分離，而不是所有者直接管理與經(jīng)營(yíng)企業(yè)。那時(shí)候，我還不知道什么叫職業(yè)經(jīng)理人，只知道在選擇經(jīng)營(yíng)者時(shí)，應該選擇有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、工作沖動(dòng)、素質(zhì)比較好的人。什么是好的制度，就是在機制上實(shí)現能者上，庸者下�，F代企業(yè)制度會(huì )檢驗企業(yè)領(lǐng)導人的能力，如果不合格，也會(huì )做出淘汰的選擇。
　　
　　我認為，與現代企業(yè)制度相適應的公司文化是制度文化，而不是高層文化。在華泰成立之后，我不是在企業(yè)內部建立自己的個(gè)人有地位，而是致力于企業(yè)制度的建設，管那時(shí)候的公司文化叫“制度文化”。制度文化強調以人為本，但不是以領(lǐng)導人為本，而是以每個(gè)員工為本。制度可以培養人，制度可以選擇人，制度也可以淘汰人。在制度面前人人平等。比如在總經(jīng)理的任命上，根據公司制度，做得好的，能夠給公司帶來(lái)效益的就能繼續做下去；而做不好，或者大家反映其領(lǐng)導能力不強的，該更換的自然更換。在同時(shí)期成立的好幾家保險公司中，華泰更換總經(jīng)理的次數較多，新華、泰康幾乎沒(méi)有更換過(guò)總經(jīng)理，副總經(jīng)理出現更替的現象也很少。一般情況下，總經(jīng)理更替是件大事，但在華泰，總經(jīng)理的更換替代都在制度的安排下穩妥進(jìn)行，企業(yè)也沒(méi)有出現任何波動(dòng)，照樣穩步發(fā)展。
　　
　　對于華泰這樣股權分散與均衡的企業(yè)，一般人認為，內部人控制可能會(huì )成為這個(gè)企業(yè)的一個(gè)明顯特征。其實(shí)關(guān)鍵在于如何把握。我認為管理層必須充分尊重股東的意愿，不能置股東的利益于不顧，而去謀劃自己小團體的利益。我認為，董事長(cháng)代表出資人，這就要求我必須忠實(shí)股東，為股東謀利益。
　　
　　資金企業(yè)相當于半個(gè)上市公司，涉及眾多相關(guān)人利益。華泰在創(chuàng )辦之初就強調信息的公開(kāi)與透明，什么東西都是公開(kāi)的，沒(méi)有所謂的灰色地帶。這樣，對于公司的情況，大家看得清，摸得著(zhù)。股東也看得清，摸得著(zhù)。比如2000年我們請安達信做財務(wù)顧問(wèn)，運用全部會(huì )計標準來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。華泰一直實(shí)行財務(wù)垂直管理，在保險界較早實(shí)行數據大集中和資金全托管，即所有的數據交由總部管理與分析，公司到賬的資金則全部委托工商銀行管理，以借助工商銀行的管理系統幫助把關(guān)，10多年來(lái)從未出現資金方面的差錯。在這樣的制度下，監管部門(mén)可以隨時(shí)進(jìn)入工商銀行的系統查看華泰的資金流向，判斷華泰的行為是否違規，是否超越權限。
　　
　　這在一定程度上避免了公司領(lǐng)導個(gè)人犯錯誤，制度文化深入人心。我作為公司董事長(cháng)，其主要職責是確立公司發(fā)展戰略，監督戰略的有效實(shí)施，同時(shí)構建企業(yè)文化。當然，當董事長(cháng)兼職CEO的時(shí)候，他不僅僅要制定戰略，還必須親力親為地執行。在剛實(shí)行CEO制度的時(shí)候，有一段時(shí)間我也兼職CEO，但我還是習慣稱(chēng)自己為“坐班的董事長(cháng)”。在我看來(lái)，坐班的董事長(cháng)一般都是CEO，不然就無(wú)須坐班，因為董事長(cháng)的主要工作是召開(kāi)董事會(huì )，也只有在董事會(huì )他的職權才能得到發(fā)揮，可董事會(huì )不可能天天召開(kāi)。所以后來(lái)，當我發(fā)現趙明浩的管理能力比我強，對保險方面的事務(wù)也越來(lái)越熟悉的時(shí)候，就將CEO的重擔交給了他，因為我認為他比我更適合當CEO。而我則專(zhuān)注做好董事長(cháng)的工作。比如，研究公司發(fā)展戰略，更多地分析企業(yè)外部環(huán)境，參加各種相關(guān)的社會(huì )活動(dòng)，加強相關(guān)部門(mén)關(guān)系和股東關(guān)系等。此外，我還熱衷于企業(yè)文化建設，推動(dòng)華泰的公司文化由“制度文化”向“責任文化”、“績(jì)效文化”的發(fā)展與延伸。
　　
　　二
　　
　　華泰剛創(chuàng )建的時(shí)候，制度文化確實(shí)發(fā)揮了很大的作用，但當制度在不斷健全，并且趨于完整的時(shí)候，我們開(kāi)始強調“責任文化”。責任文化強調企業(yè)的執行力。因為，即使在制度完善的情況下，我們仍然會(huì )面對找不到責任人的問(wèn)題。在整個(gè)任務(wù)的執行過(guò)程中，責任不到位，責任不明晰。面對這樣的情況，我們邀請美國翰威特全部咨詢(xún)公司對華泰每個(gè)崗位責任都進(jìn)行了評估、確認與描述。這樣，每個(gè)崗位的職責非常清楚，各級之間的匯報關(guān)系也都確立了起來(lái)。責任文化不是民主集中制，而是建立明確的個(gè)人負責制。責任文化要求每個(gè)人要做到“在其位、謀其政、行其職、觀(guān)其效”。
　　
　　而隨著(zhù)制度文化、責任文化的確立，公司的經(jīng)營(yíng)管理逐步完善，“績(jì)效文化”又逐步提到了日程。效益是企業(yè)的生命線(xiàn)，幾乎每個(gè)企業(yè)都講效益，但保險企業(yè)真實(shí)落到實(shí)處，能夠做到效率高益的企業(yè)并不多。因為效益是依靠企業(yè)的一整套戰略以及戰略的有效實(shí)施來(lái)完成的。只有當企業(yè)的績(jì)效管理完全融入到公司的制度當中，績(jì)效文化才開(kāi)始發(fā)揮作用。為此，我們建立起了一整套的績(jì)效考核體系。在給予企業(yè)的核心員工的獎勵中，我們推出了長(cháng)期激勵計劃，采用記賬式的股權獎勵方法。因為，在現在的條件下，無(wú)論是從國家政策上，還是在監管部門(mén)條例上，我們都不具備發(fā)放股權的條件。但一旦政策放寬，這些停留在賬面上的股權就完全歸屬于個(gè)人。這對公司長(cháng)遠發(fā)展是有好處的。華泰從制度文化發(fā)展到責任文化進(jìn)而到績(jì)效文化是一個(gè)逐步提升的過(guò)程。但這三種文化是緊密結合、疊加在一起的，而不是相互排斥的。
　　
　　但即使這樣，發(fā)展到一定階段的企業(yè)，員工的惰性依然存在，尤其是在中層干部之間。因為，高管肩負著(zhù)整個(gè)公司發(fā)展的重任，每年有很多任務(wù)，也面臨很多挑戰；基層員工也有很多壓力，比如生活、做事，面對一大堆事。而中層干部比較穩定，既不存在高管身上的發(fā)展重擔，也不存在如基層員工那樣的生存壓力，比較安逸。比如，我們想將中層干部派到分公司擔當一把手，愿意去的人很少。為什么呢？因為，在總部，對一切事情他們都已經(jīng)駕輕就熟，相對輕松，不愿意去挑戰新的風(fēng)險。華泰之前有一個(gè)員工專(zhuān)門(mén)負責制作賀卡，可三年來(lái)我們的新年賀卡基本上沒(méi)什么變化，更甚的是，有一年的賀卡下方居然沒(méi)有年份，成了一個(gè)哪年都能用的通用版。這種現象其實(shí)很恐怖。
　　
　　績(jì)效管理也不是多功能的。如何調動(dòng)老員工的積較性，讓他們感到壓力？過(guò)去有單位通過(guò)考核采用末位淘汰制，但有些考核指標并不適用于所有部門(mén)，像非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)該怎么考核，他們的創(chuàng )造性并不體現在數字上。翰威特公司曾給我提出過(guò)一個(gè)很尖銳的問(wèn)題，它說(shuō)，這個(gè)時(shí)期你認為中層干部的“忠誠”重要，還是“能力”重要？我覺(jué)得，就我們目前的情況來(lái)看，忠誠不是靠前位的，能力才較重要。因為健全的公司制度很難使這些員工行為出軌，而公司的發(fā)展需要他們的能力，有能力才有創(chuàng )造力，公司需要激發(fā)他們的創(chuàng )造性。怎么讓這部分人活起來(lái)，給他們創(chuàng )造出新的壓力和動(dòng)力，實(shí)際上已經(jīng)成為擺在我們面前的一個(gè)課題。
　　
　　過(guò)去，華泰在人力資源的管理上基本采用外包的方式，企業(yè)內部只是簡(jiǎn)單的執行。而這與華泰當時(shí)財務(wù)主要型管理理念和管理方式有關(guān)。所謂財務(wù)主要型管理，是指財務(wù)對公司的運營(yíng)，人員的運用起主控作用。對于人員的增加，首先會(huì )考慮增加人員所能創(chuàng )造的價(jià)值，如果能，他會(huì )設立崗位；如果不能，提供崗位就不可能。明確產(chǎn)出，才有投入。在這樣的理念下，員工只出不進(jìn)，或者出一個(gè)進(jìn)一個(gè)，缺乏新人，沒(méi)有新資源的補充。針對這樣的狀況，我們意識到，在企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，財務(wù)主要型管理是避免公司犯錯誤、控制風(fēng)險、保證財務(wù)穩健的一種需要。但當企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新的階段，財務(wù)日趨穩健之后，公司的發(fā)展不能繼續由財務(wù)主要，而應該由人力資源主要，實(shí)施戰略管控。
　　
　　三
　　
　　過(guò)去相當長(cháng)一個(gè)時(shí)期，華泰在保險業(yè)內曾是一個(gè)“另類(lèi)”。在許多公司追求“做大做強”的時(shí)候，華泰采取穩健經(jīng)營(yíng)，走出一條質(zhì)量效益型發(fā)展道路。華泰自1996年創(chuàng )立，到現在已有十幾年歷史，在這十幾年中，華泰財險的保費規模從曾經(jīng)的第四位到現在的第十四位，這期間，許多新建立的財險公司保費規模超過(guò)了華泰。所以，在很多人眼中，我們有點(diǎn)不思進(jìn)取，或者說(shuō)小富即安，甚至是胸無(wú)大志。對于這樣的評論，或者這樣的現狀，我們至今不悔。因為走質(zhì)量效益發(fā)展道路，是華泰根據市場(chǎng)環(huán)境和自身能力所做出的選擇。規范管理，穩健經(jīng)營(yíng)，創(chuàng )新發(fā)展，差異化競爭成為公司的成長(cháng)態(tài)勢。近期，當整個(gè)保險行業(yè)邁入注重發(fā)展轉型的時(shí)代，華泰的模式才被肯定，代表企業(yè)健康發(fā)展的主流導向。
　　
　　“做大做強”是所有企業(yè)的夢(mèng)想，但這卻不是任何一個(gè)企業(yè)都能做到的。當企業(yè)不具備能力與條件的時(shí)候，盲目地追求大與強，就很可能將企業(yè)帶入一個(gè)危險境地。所以，面對別人對華泰“小富即安”的評價(jià)，我提出“好字當頭，快在其中”。因為穩穩當當的發(fā)展，十年、二十年后企業(yè)就可能大而且強，但如果不顧外部環(huán)境和自身能力，堅持“快字當頭”，則很可能是“差在其中”。“好”與“快”的關(guān)系永遠是一個(gè)需要處理好的問(wèn)題。資金危機剛來(lái)的時(shí)候，我提出“不求大富大貴，但求從容面對”，也是這個(gè)道理。誰(shuí)都想大富大貴，但又不是誰(shuí)都能大富大貴。盲目追求大富大貴之后，緊隨著(zhù)的可能就是大起大落，大喜大悲。企業(yè)經(jīng)不起大起大落的折騰，而只有穩步前進(jìn)才能成就百年老店。
　　
　　按照達爾文的進(jìn)化論，較后存活下來(lái)的物種既不是非常大者，也不是較強者，而是較適者，不然恐龍不會(huì )滅絕。正所謂“物競天擇，適者生存”。所以，適應市場(chǎng)環(huán)境，適應自身能力的成長(cháng)軌跡，才是一個(gè)企業(yè)的正確發(fā)展道路。而且，一個(gè)行業(yè)的正態(tài)分布就是既要有排頭兵企業(yè)，也有中間企業(yè)與落后企業(yè)，甚至還要有幾家被淘汰的企業(yè)。對每一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們所要做的就是，根據自己現有的能力和條件，判斷自身所處的位置，找到努力奮斗的目標。對華泰來(lái)說(shuō)，這幾年較重要的是保持盈利性增長(cháng)。如今年1至10月，全國整個(gè)產(chǎn)險行業(yè)的利潤只有14億，其中華泰就占據5億多，超過(guò)總額的三分之一。企業(yè)的存在價(jià)值首先是盈利，而不是有多大規模。
　　
　　在我看來(lái)，不能創(chuàng )造利潤的企業(yè)家不是一個(gè)好的企業(yè)家。但對一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他除了追求經(jīng)濟利益的非常大化之外，還必須關(guān)注社會(huì )價(jià)值。對于企業(yè)的經(jīng)濟利益與社會(huì )價(jià)值，我將之比喻為一個(gè)等邊三角形和一個(gè)外心圓。這個(gè)三角形的三條邊分別是股東利益、客戶(hù)利益與員工利益，而外心圓則是企業(yè)的社會(huì )價(jià)值。只有當這個(gè)三角形是等邊三角形的時(shí)候，中間面積非常大，企業(yè)的經(jīng)濟利益才能非常大化，同時(shí)它的外心圓社會(huì )價(jià)值也就非常大化。注重股東利益，企業(yè)利潤提高，納稅額增加；注重客戶(hù)利益，好的產(chǎn)品與服務(wù)能滿(mǎn)足社會(huì )需求；注重員工利益，就業(yè)機會(huì )增多，員工生活環(huán)境、生活條件大大改善，而這些共同構成了企業(yè)的社會(huì )價(jià)值。有了社會(huì )價(jià)值，還可以做更多的公益事業(yè)。華泰的公益事業(yè)是去做一些雪中送炭的事，例如扶貧濟困、幫助弱勢群體等�？傊�，作為企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我們應該為社會(huì )創(chuàng )造更多的財富，使這個(gè)社會(huì )更加平等，發(fā)展得更加均衡，給更多的人帶來(lái)快樂(lè )。
　　
　�。ㄗ髡呦等A泰財產(chǎn)保險股份有限公司董事長(cháng)，本專(zhuān)題由本報與中國企業(yè)家論壇聯(lián)合推出）