【中玻網(wǎng)】如果較高管理團隊運轉不暢，整個(gè)公司都可能陷于癱瘓，注意文中介紹的三大要點(diǎn)，CEO們即可保證團隊效率。
　　多數團隊的運轉都不如人意，不過(guò)較高管理團隊一旦出現問(wèn)題，其危害尤甚：可能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個(gè)公司。我們曾與超過(guò)100家高等的跨國公司的團隊合作，并對其中30家公司的600名高管進(jìn)行調研，從而總結出了建立和管理效率高管理團隊的三大要點(diǎn)。做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)就可以在客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工工作效率等各方面更進(jìn)一步，一體改善業(yè)績(jì)。
　　1.選賢任能，裁汰冗員
　　決定較高管理團隊的成員是CEO們的職責，這通常也是改善團隊表現的較佳途徑。許多CEO都后悔沒(méi)有盡早或者盡量動(dòng)用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設團隊的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級別或者在公司架構中的地位決定其是否應成為高管團隊的成員。難怪在接受我們調查的CEO中，有超過(guò)三分之一表示其較高團隊不合理或不勝任。
　　要想打造一個(gè)結構合理的高管團隊，關(guān)鍵是確定：為了實(shí)現本公司的業(yè)績(jì)目標，該團隊整體及其各成員應當作出何種貢獻，然后按照該標準對高管團隊進(jìn)行調整。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但通常需要CEO的高度重視和無(wú)畏勇氣，否則較高管理團隊的表現可能長(cháng)期不如人意。
　　我們調查過(guò)的一家科技服務(wù)公司就是管理層混亂的典型：只有不到五分之一的成員認為較高管理團隊受到尊重，或者對前途存在共識，只有三分之一認為該團隊對公司業(yè)績(jì)作出了貢獻�？蛻�(hù)們對該公司也非常不滿(mǎn)，他們給該公司的收費、質(zhì)量和服務(wù)打出了2.3分的低分（滿(mǎn)分為7分），而該公司團隊連客戶(hù)不滿(mǎn)的根本原因都無(wú)法取得一致。
　　一位新CEO重組了該公司，他創(chuàng )造了一個(gè)新的決策團隊，并改變了原來(lái)按地理區域劃分的公司架構，設立針對客戶(hù)需求的兩大業(yè)務(wù)部門(mén)——成批出售部門(mén)和零售部門(mén)。他還調整了較高管理團隊的組成，做出了裁汰兩名頗具影響力的地區主管的決定，因為他們強烈反對跨部門(mén)合作。取得代之的是決策團隊的主管以及執掌零售和成批出售業(yè)務(wù)的兩位經(jīng)理人。該CEO隨后通過(guò)一系列研討會(huì )，在新高管團隊各成員之間建立互信和合作精力，消滅過(guò)去那種劃區而治的思維習慣。新團隊還改變了衡量自身業(yè)績(jì)的標準，在傳統的短期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標上，又增加了客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度指標。
　　一年后，客戶(hù)們給該公司的服務(wù)打出了4.3分，兩年后進(jìn)一步提高到5.4分。高管團隊也因此深受鼓舞，對于進(jìn)一步改善公司業(yè)績(jì)充滿(mǎn)信心。用該公司一位高管的話(huà)說(shuō)，“我們僅在一年內就取得了如此巨大的成績(jì)，簡(jiǎn)直難以置信。”
　　2.集中精力，抓大放小
　　許多公司的高管團隊都不清楚自己的存在目的和工作要點(diǎn)。我們調查的高管中，只有38%稱(chēng)其團隊將主要精力集中于“非較高管理團隊不可”的工作上，只有35%稱(chēng)其團隊在各種重要議題，比方說(shuō)公司戰略和人力資源上的時(shí)間分配是合理的。
　　那他們到底在干什么呢？答案是其他各種事情。高管團隊往往無(wú)法確定公司的要點(diǎn)問(wèn)題并加以解決，而是試圖面面俱到；還有些時(shí)候他們將必須集體行動(dòng)的議題和只需加以監督的事務(wù)混淆。這就導致高管們忙碌不堪，無(wú)法適當處理大小事務(wù)，其結果常常是過(guò)于冗長(cháng)、徒耗精力的大量會(huì )議，而團隊成員們對此不感興趣，只想著(zhù)盡快回去干“真實(shí)的工作”。一旦這種機能障礙出現，CEO們必須采取行動(dòng)，因為除非團隊中的資歷豐富成員精誠合作，他們不大可能為整個(gè)團隊確定協(xié)調一致的優(yōu)先目標——他們往往有關(guān)于自身部門(mén)或者個(gè)人職業(yè)前途的小算盤(pán)。
　　一家歐洲消費產(chǎn)品公司的CEO和高管團隊通過(guò)列出各種需要處理的潛在議題，理清了他們的要點(diǎn)任務(wù)所在。他們對這些議題進(jìn)行評估，分析其中哪些對公司的價(jià)值更大，處理哪些問(wèn)題能使高管團隊為公司做出非常大貢獻。將重要議題數量減少到10個(gè)之后，高管團隊成員們花了大量時(shí)間進(jìn)行辯論，以判斷哪些議題可以由某個(gè)高管個(gè)人完成或者授權給下級處理。他們得出結論：無(wú)需跨部門(mén)或跨區域協(xié)調的事務(wù)，比如某個(gè)區域業(yè)績(jì)不佳，即使應由某個(gè)高管團隊成員個(gè)人負責，也不必由整個(gè)團隊共同處理。至于授權下級負責的事務(wù)，他們設立了一系列透明、統一的業(yè)績(jì)指標，以便對進(jìn)展狀況進(jìn)行監督。
　　這一改變使高管團隊得以騰出手來(lái)，處理更具價(jià)值的事務(wù)。該團隊終于能夠集中精力，設定并不斷調整跨部門(mén)、跨區域的優(yōu)先事務(wù)，協(xié)調資源分配，并合理配置公司50名管理人員負責的區域和職能，從而打造了效率更高、覆蓋面更廣的領(lǐng)導層。得益于這番調整，該公司也重振旗鼓，其市場(chǎng)份額從下滑轉為回升。高管團隊集中精力也使下級員工獲得了更多授權，其積較性和表現都有所改善。員工滿(mǎn)意度在一年內從54%猛增至79%.