人力資源管控的職責劃分
　　
　　佟先生繼續問(wèn)問(wèn)題：
　　
　　今年集團公司決心將部分權力下放到下屬企業(yè)，并要求文件在下個(gè)月就要出臺實(shí)施。我想問(wèn)：人力資源管理方面，哪些職權應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司？
　　
　　小林看到佟先生的問(wèn)題，回復道：
　　
　　“人力資源管理方面，哪些職權應該放在集團公司，哪些應該下放到子公司”，是一個(gè)人力資源管理中集權與分權適度選擇問(wèn)題，即人力資源管控模式選擇問(wèn)題，這個(gè)課題應該依據集團集團管控模式相協(xié)調一致。
　　
　　不同的企業(yè)集團集團管控往往有差異的，人力資源管控模式應該與企業(yè)集團其他管控相協(xié)調統一。
　　
　　下面，我們來(lái)看看海信集團人力資源管控模式。
　　
　　海信集團的人力資源政策中有一項很重要的原則：所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，而不歸任何一個(gè)子公司私有。因為在海信看來(lái)，只有從集團的高度，結合產(chǎn)業(yè)變革、結構調整、職能調整等進(jìn)行人員的統一調配，才能充分發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢。
　　
　　為了強化這種觀(guān)念，海信通過(guò)公開(kāi)的內部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內部競聘。此外，在集團內設計到產(chǎn)業(yè)變革、結構調整、職能調整等重大戰略性調整的時(shí)候，內部人力資源調配是強制性的，所有涉及到的公司都必須無(wú)條件的服從。另外，在用人上，它們強調“把較好的人力資源放到一線(xiàn)去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來(lái)，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認為，員工只有在集團公司工作過(guò)，才會(huì )更容易站在集團層面考慮問(wèn)題。
　　
　　由集團總部統一調配人力資源較大的減低了內部資源的損耗。1997年，海信上馬空調項目時(shí)，將整套人馬從集團公司、電視公司直接調配過(guò)去，當年引進(jìn)技術(shù)、當年投產(chǎn)、當年產(chǎn)品上市。而同期引進(jìn)空調技術(shù)的某集團，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。按海信集團人力資源總監顧鍇的看法，內部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴張與發(fā)展的基本前提。
　　
　　子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核