佟先生的問(wèn)題還在繼續：
　　
　　馬上要到年底了，我們人力資源部要開(kāi)始給子公司定指標了，但是我一直都很困惑，指標年年定，結果也是宣傳和獎金掛鉤兌現。但總是形同虛設，沒(méi)有一次真實(shí)按照經(jīng)營(yíng)責任狀兌現過(guò)，下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來(lái)解釋指標為什么沒(méi)有完成，較后考核還是不了了之，獎金還是按照基數發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績(jì)考核管理落在實(shí)處呢？
　　
　　當天晚上，佟先生收到了回信：
　　
　　佟先生，你好，你的困惑其實(shí)在很多企業(yè)集團都在發(fā)生。令行禁不止的尷尬是大多數集團都遇到過(guò)的，看似無(wú)關(guān)大局，實(shí)際上卻暗藏危機，一個(gè)處理不好，有時(shí)甚至會(huì )導致核心人員的離職。
　　
　　通常，總部與子公司的利益和目標不會(huì )自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過(guò)有效的績(jì)效管控系統來(lái)對子公司的行為過(guò)程進(jìn)行必要的監督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會(huì )打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵將會(huì )損害總部利益。
　　
　　在總部對子公司進(jìn)行績(jì)效管控的體系中，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
　　
　�。�1）分級考核，而且著(zhù)重于籌備績(jì)效而非個(gè)人績(jì)效。
　　
　　總部與子公司簽訂業(yè)績(jì)合同并根據其業(yè)績(jì)結果行使整體的獎懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jì)評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績(jì)，通常占70％以上的權重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于子公司部門(mén)的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行籌備，并將考核結果報總部人力資源部備案；子公司各部門(mén)內部的員工考核，由部門(mén)按制度籌備進(jìn)行，并將考核結果報子公司人力資源部；
　　
　�。�2）總部通過(guò)與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績(jì)合同。
　　
　　業(yè)績(jì)合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕瘓F的戰略目標，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jì)指標方面，不能單純是財務(wù)指標，還要通過(guò)其他指標來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(cháng)期持續發(fā)展。
　　
　　通常，這個(gè)過(guò)程對總部和子公司來(lái)說(shuō)都是個(gè)困難的過(guò)程。一般來(lái)講，總部并不確定子公司的業(yè)績(jì)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jì)標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jì)標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實(shí)地調查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數據的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)層通常會(huì )在接下來(lái)的業(yè)績(jì)合同談判中體現企業(yè)真實(shí)潛力。
　　
　�。�3）子公司高層定期到總部述職。
　　
　　僅有業(yè)績(jì)合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jì)會(huì )滿(mǎn)足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jì)狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢(xún)。述職的一個(gè)重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進(jìn)行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過(guò)10－15％，以維護集團計劃系統的嚴肅性。
　　
　　科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然能夠會(huì )從科龍的績(jì)效評估工作找到借鑒：
　　
　　1、公司對部長(cháng)的績(jì)效評估
　　
　　在每個(gè)季度結束后，各部部長(cháng)就填寫(xiě)一份《科龍干部績(jì)效季度評估表》。表中內容主要有四部分：季度業(yè)績(jì)回顧、綜合素質(zhì)評價(jià)、綜合得分和評語(yǔ)。填寫(xiě)時(shí)，先由部長(cháng)對上述四部分內容一一做出自我評價(jià)，然后再由其直接領(lǐng)導也對上述內容做出評價(jià)，較后由領(lǐng)導填寫(xiě)評語(yǔ)。
　　
　　2、部門(mén)對科長(cháng)或分公司經(jīng)理的績(jì)效評估
　　
　　由于部門(mén)和職責的差異，各部門(mén)評估方法和評估指標也是千差萬(wàn)別，有時(shí)還會(huì )有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個(gè)分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營(yíng)銷(xiāo)本部考核，而分公司的財務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財務(wù)部和冰箱營(yíng)銷(xiāo)本部考核。
　　
　　以冰箱營(yíng)銷(xiāo)本部為例，冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門(mén)，它考核的對象有四個(gè)科室和30個(gè)分公司，其中分公司是要點(diǎn)。對分公司的考核指標，主要有：銷(xiāo)量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結構、零售網(wǎng)點(diǎn)數量、賣(mài)場(chǎng)管理、零售效率、市場(chǎng)份額等。根據營(yíng)銷(xiāo)策略的需要，其中有些指標會(huì )處于變動(dòng)之中，有時(shí)又會(huì )增加一些指標：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會(huì )增加“出樣商場(chǎng)數量”等指標。在對這些指標通過(guò)加權評分后，得出各分公司總的績(jì)效評分。